شرکت‌های هلدینگ جایگاه ویژه‌ای در اقتصاد این روزهای ایران پیدا کرده‌اند و تعداد زیادی از شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی در قالب شرکت‌های هلدینگ به فعالیت می‌پردازند. این مسئله دلایل متعددی دارد، اما یکی از این دلایل، شرایط خاص بازار است. عدم‌کارایی بازار و بالابودن هزینه‌های مبادله یکی از محرک‌هایی است که سبب شکل‌گیری و افزایش کمّی (تعداد) و کیفی (دامنه فعالیت) هلدینگ‌ها می‌شود. اینکه تعداد زیادی از کسب‌وکارهای ایرانی در گذر زمان، مسیری را در پیش گرفته‌اند که به شکل‌گیری شرکت‌های هلدینگ می‌انجامد، نه خوب و نه بد است. قضاوت درباره این روند، تحلیل جداگانه‌ای می‌طلبد. اما آنچه مهم است، توجه به این نکته کلیدی است که مدیریت شرکت های هلدینگ نیازمند تفکر و عمل به شکل متفاوتی نسبت به زمانی‌ست که سازمان و کسب‌وکار قالب یک شرکت هلدینگ را به خود نگرفته است. پیش از پرداختن به موضوع مدیریت شرکت های هلدینگ، شاید بهتر باشد در همین ابتدا تکلیف خود را با واژه هلدینگ نیز مشخص کنیم. متخصصان و اساتید مدیریت واژه‌های متعددی را برای اشاره به این الگوی سازمانی در زبان فارسی مورد استفاده قرار می‌دهند، واژگانی نظیر شرکت چندکسب‌وکاره، شرکت چندرشته‌ای، بنگاه، بنگاه مادر و گروه از جمله دیگر واژه‌هایی هستند که در متون و اسناد مختلف به جای هلدینگ به کار می‌روند. این واژه‌ها همسان نیستند و هریک معنای خاص خود را دارند، بنابراین به‌کارگیری آنها به جای یکدیگر اشتباه است. بااین‌وجود، واژه هلدینگ (که در اصل تنها به نوع خاصی از این الگوی سازمانی دلالت دارد)، مصطلح شده است و عموماً از همین واژه برای اشاره به این الگوی سازمانی استفاده می‌شود و حتی این واژه در حقوق تجارت ایران به ابتدای نام این‌گونه شرکت‌ها افزوده می‌شود. بنابراین، من نیز همین واژه را در این یادداشت به‌کار می‌گیرم. به پرسش اصلی بازگردیم؛ مدیریت شرکت های هلدینگ چه تفاوت‌هایی با مدیریت شرکت‌های ساده و تک‌کسب‌وکاره دارد؟

برای آنکه بتوانیم به این پرسش پاسخ دهیم، باید به ماهیت الگوی سازمانی هلدینگ بازگردیم. شرکت‌های هلدینگ اغلب:

در دو یا چند کسب‌وکار یا صنعت حضور دارند، یا در حلقه‌های متفاوتی از زنجیره ارزش یک صنعت فعالیت می‌کنند

چندین کسب‌وکار، برند و محصول دارند که ممکن است تشابهی با همدیگر (چه از جنبه فنی و چه از جنبه بازار) نداشته باشند

دو یا چند شرکت و واحد کسب‌وکار مستقل در زیرمجموعه خود دارند و هلدینگ روابط مالکانه متفاوتی با هرکدام از این شرکت‌ها و واحدهای تابعه دارد

هلدینگ به واسطه ساختار و ویژگی‌های ستادی خود، مجموعه‌ای از خدمات را به شرکت‌ها و واحدهای تابعه ارائه می‌دهد و بر آنها نظارت می‌کند

شرکت‌های هلدینگ برای آنکه بتوانند مجموعه کسب‌وکارها و شرکت‌های تابعه خود را مدیریت کنند و اهداف موردانتظار سهامداران هلدینگ را محقق کنند، باید درباره ترکیب سبد کسب‌وکارها تصمیم‌گیری کنند، استراتژی مشخصی برای رشد هلدینگ داشته باشند، سازوکار منسجمی برای تخصیص منابع در سبد کسب‌وکارها داشته باشند، روابط میان ستاد هلدینگ و شرکت‌های زیرمجموعه را اداره کنند، و کلیدی‌تر از همه؛ قادر به خلق ارزش باشند.

این مسئله بسیار مهم است. شکل‌گیری هلدینگ زمانی توجیه‌پذیر است که ستاد هلدینگ بتواند ارزش‌افزوده‌ای خلق کند که مقدار آن بیشتر از جمع جبری ارزش‌افزوده خلق شده توسط هرکدام از کسب‌وکارها و شرکت‌های زیرمجموعه باشد. در غیراینصورت، وجود هلدینگ ضرورتی ندارد و منطق اقتصادی و دانش مدیریت استراتژیک ایجاب می‌کند که ستاد هلدینگ کنار گذاشته شود و هرکدام از شرکت‌ها به طور مستقل به فعالیت خود ادامه دهند. به عبارت دیگر، سازمان هلدینگ (تشکیلات شرکت هلدینگ) هزینه‌هایی از قبیل هزینه نیروی انسانی شاغل در ستاد هلدینگ، هزینه‌های مدیریتی هلدینگ، هزینه‌های نظارت مضاعف و دیگر هزینه‌های سربار را دارد. درصورتی که هلدینگ نتواند ارزشی ایجاد کند که از این هزینه‌ها فراتر رود، وجود هلدینگ سبب از دست رفتن ارزش‌افزوده شرکت‌ها و کسب‌وکارهای تابعه می‌شود.

 

هلدینگ‌ها چطور ارزش خلق می‌کنند؟

به طور معمول، تداوم حیات یک سازمان و بنگاه اقتصادی به مزیت‌های آن وابسته است. شرکت‌های هلدینگ نیز باید مزیت ویژه‌ای داشته باشند تا فعالیت آنها ارزش‌افزا باشد و پایدار بمانند. طبقه‌بندی‌های مختلفی درباره این نوع مزیت‌ها وجود دارد، اما در کل می‌توان گفت که هلدینگ‌ها دارای یکی از مزیت‌های مالی (تامین مالی، گردش نقدینگی، بهینه‌سازی مالیاتی)، استراتژیک (رقابت‌پذیری، ادغام و تملیک، توسعه استراتژی)، هم‌افزایی (هم‌افزایی‌های فنی، بازاری و مدیریتی)، خدمات متمرکز (کارکردهای متمرکز، تجمیع منابع، نیروی انسانی) و مداخلات عملیاتی (برنامه‌ریزی تولید، بودجه‌ریزی، مدیریت ارتباطات) هستند. یک شرکت هلدینگ همه این مزیت‌ها را نخواهد داشت، بلکه در یکی از آنها قابلیت ویژه‌ای دارد و استراتژی هلدینگ، ساختار سازمانی هلدینگ و مدیریت شرکت های هلدینگ بر مبنای همان قابلیت طرح‌ریزی می‌شود. در خصوص خلق ارزش در شرکت‌های هلدینگ، قبلاً یادداشت مفصلی را منتشر کرده‌ام که برای مطالعه بیشتر می‌توانید به آن مراجعه کنید.

یک گام فراتر از شناسایی سرچشمه‌ها و بنیان‌های خلق ارزش، پرداختن به چگونگی مدیریت شرکت های هلدینگ بر مبنای همین بنیان‌های ارزش‌افزایی است. مدیران شرکت‌های هلدینگ باید به چه نکاتی در راهبری سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی خودشان توجه کنند؟

 

استراتژی سبد: شرکت‌های هلدینگ در دو یا چند صنعت و زنجیره ارزش فعالیت می‌کنند، به همین دلیل لازم است فارغ از استراتژی‌های رقابتی مرسوم، به این پرسش‌ها پاسخ دهند: در کدام صنعت و کدام حلقه زنجیره ارزش از آن صنعت فعالیت خواهیم کرد و کدام صنایع محل فعالیت ما نیست؟ ترکیب بهینه سبد کسب‌وکارهای ما در صنایع و زنجیره ارزش‌های گوناگون به چه صورت است؟ چگونه و بر اساس چه معیارهایی تصمیم به خروج از یک صنعت یا ورود به آن می‌گیریم؟ تنظیم استراتژی سبد نیازمند تصمیم‌گیری درباره مسیر رشد و الگوی تنوع‌بخشی است، بنابراین وقتی از استراتژی سبد، یا همان استراتژی پرتفوی صحبت می‌کنیم، به مجموعه‌ای از استراتژی‌ها از جمله استراتژی رشد و استراتژی تنوع‌بخشی اشاره داریم.

 

استراتژی سرپرستی: شرکت‌های هلدینگ به طور طبیعی چندین کسب‌وکار، واحد مستقل یا شرکت را در زیرمجموعه خود دارند و باید درباره این بیاندیشند که چه نوع روابطی میان ستاد و هرکدام از این شخصیت‌های حقوقی حاکم خواهد بود. استراتژی سرپرستی به معماری روابط میان ستاد و شرکت‌های زیرمجموعه می‌پردازد: ستاد تا چه میزان در هرکدام از شرکت‌ها و کسب‌وکارهای تابعه مداخله خواهد کرد؟ ستاد چگونه از حق نظارت خود بر شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه استفاده می‌کند؟ رویکرد هلدینگ در ارائه خدمات متمرکز به کسب‌وکارها و شرکت‌های تابعه چیست؟ استراتژی سرپرستی جزء مهمی از پاسخ به پرسش اصلی، یعنی مدیریت شرکت های هلدینگ است، زیرا سرپرستی ناکارآمد، نابودی ارزش‌افزوده را به همراه دارد. این نکته را نیز نباید از یاد برد که سبد، سرپرستی را تعیین می‌کند؛ بنابراین پیش از تعیین استراتژی سرپرستی، باید درباره استراتژی سبد به تصمیم برسیم.

 

استراتژی دارایی: شرکت‌های هلدینگ دارایی‌هایی به شکل‌های مختلف از جمله کسب‌وکار (مالکیت بنگاه‌های تجاری)، سهام‌های بورسی و غیربورسی، زمین و ملک، وجود نقد در گردش میان کسب‌وکارهای مختلف، حقوق مالکیت فکری و تاسیسات و تجهیزات دارند. آنچه اهمیت دارد، مدیریت صحیح این دارایی‌ها برای کسب بیشترین میزان بازده است: چگونه این دارایی‌ها را به کارآمدترین شیوه ممکن از حیث ریسک و بازده مورد بهره‌برداری قرار دهیم؟ وجوه نقد و عواید حاصل از هر کسب‌وکار چطور باید میان کسب‌وکارهای سبد به گردش درآید؟ ترکیب و نسبت بهینه گونه‌های مختلف دارایی در هلدینگ چیست؟ پاسخ به این پرسش‌ها استراتژی دارایی را می‌سازد که گاه از آن با عنوان سیاست دارایی یا بیانیه سیاست سرمایه‌گذاری هم یاد می‌شود.

 

آیا مدیریت شرکت‌های هلدینگ منحصر به تمرکز و مراقبت از همین سه جزء است؟ پاسخ خیر است! بااین‌حال، بسیاری از خُرده‌پرسش‌ها در طی تصمیم‌گیری درباره این سه جزء کلیدی مطرح می‌شوند. مواردی از قبیل سازوکار تخصیص منابع، شیوه انتصاب مدیران ارشد در شرکت‌های زیرمجموعه و نظام حاکمیت شرکتی حاکم بر هلدینگ از جمله این موارد هستند. در عین‌حال، نباید از جزء کلیدی و بسیار مهم ساختار سازمانی هلدینگ غفلت کرد. طراحی ساختار شرکت های هلدینگ چیزی نیست که بتوان به صورت مجرد و مستقل درباره آن تصمیم گرفت. طراحی یک ساختار مناسب برای هلدینگ ها نیازمند وضوح نسبی استراتژی سبد، استراتژی سرپرستی و استراتژی دارایی آنهاست. بدون دانستن اینکه شرکت قصد دارد چه مسیری را در زمینه تنوع‌بخشی به سبد کسب‌وکارهایش در پیش بگیرد و تعاملات شکل‌گرفته در بستر این سبد میان کسب‌وکارهای مختلف را چگونه اداره خواهد کرد، نمی‌توان به طراحی ساختار هلدینگ پرداخت. اما مدیریت اینگونه سازمان‌ها هم بدون پرداختن به موضوع طراحی ساختار شرکت های هلدینگ ناقص و نارس است. بنابراین باید لیست قبلی درباره مدیریت شرکت های هلدینگ را اینگونه کامل کنیم:

تصمیم‌گیری درباره استراتژی سبد

تصمیم‌گیری درباره استراتژی سرپرستی

تصمیم‌گیری درباره استراتژی دارایی

تصمیم‌گیری درباره ساختار سازمانی هلدینگ

با افزودن این جزء چهارم، پاسخ به مسائل مهم (اما خُردی) از قبیل سازوکار تخصیص منابع، شیوه انتصاب مدیران ارشد در شرکت‌های زیرمجموعه و نظام حاکمیت شرکتی حاکم بر هلدینگ نیز شکل سازمان‌یافته‌تری به خود می‌گیرند.