بارها در پروژه‌های مشاوره مدیریت یا کارگاه‌های آموزشی با این پرسش روبه‌رو شده‌ام که چرا استراتژی ها عملی نمی شوند. یک پرسش ساده و بسیار مهم که البته پاسخ ساده‌ای ندارد. بسیاری از سازمان‌ها منابع زیادی را برای تدوین و طراحی استراتژی صرف می‌کنند، اما هنگامی‌که قصد اجرای همان استراتژی‌ها را دارند، با مجموعه‌ای از شعارها و عبارات عمومی و نامفهوم مواجه می‌شوند که نمی‌توان آنها را به مرحله اجرا درآورد. سرنوشت چنین استراتژی‌هایی مشخص است، این برنامه‌های استراتژیک در قفسه کتابخانه‌ها خاک می‌خورند و حاصلی به جز بدبینی بدنه سازمان نسبت به مفهوم استراتژی ندارند، البته اگر به‌کار بردن واژه استراتژی برای اشاره به این اسناد و برنامه‌ها صحیح باشد.

پاسخ به پرسش‌هایی مانند اینکه چرا استراتژی ها عملی نمی شوند ساده نیست. به ویژه آنکه هر پاسخی را باید با فضای کسب‌وکار ایران متناسب کرد. آنچه اغلب سازمان‌های ایرانی به عنوان استراتژی می‌شناسند، اصلاً استراتژی نیست! در نتیجه فرایندی که تحت عنوان فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های خصوصی و دولتی و تجاری و عمومی به اجرا درمی‌آید، خروجی به عنوان استراتژی ندارد که بخواهیم برای عملی شدن یا نشدن آن فکری بکنیم. پس در گام نخست، و پیش از اینکه بپرسیم چرا استراتژی ها عملی نمی‌شوند، باید بپرسیم آیا مفهومی که از آن صحبت می‌کنیم، یک استراتژی واقعی است یا خیر. همان‌طور که گفتم پاسخ اغلب منفی است. چه چیزهایی استراتژی نیستند؟ عباراتی که فاقد تصمیم‌ها و انتخاب‌های روشن باشند، استراتژی نیستند. اگر برای تصمیم‌ها و انتخاب‌های‌مان تخصیص منابع نکرده باشیم، استراتژی نداریم. چشم‌اندازهای کور و آرمان‌های رویایی استراتژی نیستند. برنامه‌های تفصیلی و بلندمدت که در بطن خودشان ناسازگاری دارند، استراتژی نیستند.

تنها هنگامی می‌توانیم به دنبال دلایل شکست استراتژی ها باشیم که استراتژی داشته باشیم. در این‌صورت است که پرسش از اینکه چرا استراتژی ها عملی نمی شوند یک پرسش معنادار خواهد بود. اگر از مرحله نخست عبور کنیم و استراتژی داشته باشیم، در مرحله دوم باید مجدداً به اقتضائات خاص فضای کسب‌وکار ایران دقت کنیم. اغلب سازمان‌های ایرانی فرایند تدوین استراتژی را به گونه‌ای پیش می‌برند که در انتها از ابزار کارت امتیازی متوازن استفاده کنند. بنابراین، هنگامی‌که از دلایل اجرای ناموفق استراتژی صحبت می‌کنیم، باید در زمین بازی کارت امتیازی متوازن قرار بگیریم و از راهکارهایی صحبت کنیم که به‌کارگیری کارت امتیازی متوازن را اثربخش‌تر می‌کنند. بااین‌حال، در نظر داشته باشید که کارت امتیازی متوازن تنها راه پیاده سازی استراتژی نیست و دلیلی ندارد که حتماً استراتژی‌های خود را در قالب نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن تنظیم کنید. کارت امتیازی متوازن تنها یکی از روش‌های اجرای استراتژی (در میان روش‌های مختلف پیاده سازی استراتژی) است و علاوه بر آن، برای همه سازمان‌ها و همه صنایع هم مناسب نیست. اما با توجه به غلبه این روش در میان سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی، پاسخ به این سئوال که چرا استراتژی ها عملی نمی شوند را باید با اتکا به همین چارچوب مرسوم میان سازمان‌های ایرانی داد. در خلال تجربه‌هایم در مشاوره استراتژی به سازمان‌های ایرانی معمولاً اشتباهات مشابهی را در تنظیم کارت امتیازی متوازن مشاهده کرده‌ام که مانع از اجرای استراتژی می‌شوند، بنابراین یک راه برای اینکه به سئوال چرا استراتژی ها عملی نمی شوند، مقابله با همین اشتباهات تاثیرگذار در فرایند طراحی و تنظیم کارت امتیازی متوازن است.

گم کردن ستاره قطبی: خروجی تهیه کارت امتیازی متوازن اغلب شامل انبوهی از جداول پیچیده، زمان‌بندی‌های تو در تو و جزئیات فراوان برنامه‌های عملیاتی است. اما این حجم از جزئی‌نگری گاه منجر به گم کردن مسیر اصلی می‌شود. برای چه استراتژی طراحی می‌کنیم؟ قطعاً پاسخ این سئوال تکمیل کارت امتیازی و تنظیم جداول برنامه‌ریزی عملیاتی نیست. گاهی همین جزئیات فراوان تبدیل به یک جنبه فرهنگی در سازمان می‌شود. برخی از مدیران در سازمان‌هایی که سابقه برنامه ریزی استراتژیک و استفاده از کارت امتیازی متوازن را دارند، تلاش می‌کنند تا کارت امتیازی واحدهای خود را هرچه جزئی‌تر و هرچه شلوغ‌تر تنظیم کنند، زیرا سازمان به مرور زمان به واحدها و مدیرانی پاداش می‌دهد که فعال‌تر و سرشلوغ‌تر از بقیه به نظر برسند.

دویدن به دنبال چندین خرگوش: اصولاً سازمان‌ها علاقه‌مندند در یک زمان واحد، چندین هدف مختلف را دنبال کنند. کارت امتیازی هم چنین تمایلی را تشدید می‌کند. شما اهداف متضاد و ناسازگار خود را فهرست می‌کنید، سپس هر هدف را به مجموعه‌ای از اهداف خردتر می‌شکنید و این کار را تا چند مرحله انجام می‌دهید. نتیجه این است که ذهن شما به دلیل منطق تقلیل‌گرایانه‌ای که در شکستن اهداف بزرگ به اهداف خرد و جزئی وجود دارد، می‌پذیرد که گرفتن این چند خرگوش کار ساده‌ای است. تنها راه مقابله با این وضعیت این است که شلوغش نکنید! کارت امتیازی متوازن نباید دربرگیرنده انبوهی از اهداف و پروژه‌ها باشد. کلید کار در حفظ سادگی و تمرکز روی تعداد محدودی از اهداف و پروژه‌های سازگار است.

جنگل پر شاخ و برگ شاخص‌ها: بسیاری از مواقع استراتژی ها عملی نمی‌شوند، زیرا سازمان در جنگلی از شاخص‌ها و معیارهای بی‌ربط و باربط به دام افتاده است. برای استفاده از کارت امتیازی متوازن به شاخص‌هایی نیاز دارید که قابلیت اندازه‌گیری و سنجش کمّی داشته باشند. اتفاق رایج این است که سازمان در حین طراحی و تنظیم کارت امتیازی متوازن انبوهی از شاخص‌ها را برای کنترل حرکت در مسیر موضوعات استراتژیک در نظر می‌گیرد. جلسات ارزیابی و پایش استراتژی در چنین سازمان‌هایی چیزی به جز جلسه بحث و دعوا درباره منطق فرمول محاسبه و روند شاخص‌ها نیست. به علاوه، پس از مدتی جلسات ارزیابی به محل رای‌گیری برای حذف برخی از شاخص‌ها تبدیل می‌شود. وجود شاخص معجزه نمی‌کند. معجزه جایی اتفاق می‌افتد که شما بر مبنای یک چشم‌انداز وسیع‌تر تصمیم درستی بگیرید و منابع لازم را برای تحقق آن تصمیم فراهم کنید. قرار است شاخص‌ها شدت و جهت و مطلوبیت حرکت شما را اندازه بگیرند، نه اینکه به جای شما دست به عمل بزنند.

استراتژی‌های یتیم: وقتی کارت امتیازی متوازن تدوین می‌شود، تقریباً همه سازمان‌ها در سپردن مسئولیت تحقق استراتژی‌ها و شاخص‌های مرتبط مرتکب اشتباه می‌شوند. در منطق کارت امتیازی این اهمیت دارد که مسئول هر موضوع استراتژیک، هر شاخص و هر اقدام عملیاتی را مشخص کنید. اما در عمل معمولاً با تعدادی استراتژی یا شاخص و اقدام یتیم مواجه هستیم که نزد ناپدری و نامادری نگهداری می‌شوند. روش درست تخصیص مسئول به هر استراتژی، شاخص یا اقدام این است که واحدی (گروه/بخش/کمیته/شخص) را انتخاب کنید که در به ثمر رساندن آن استراتژی، شاخص یا اقدام نقش مستقیم دارد. واحد مالی در شاخص سودآوری فقط نقش گزارش‌دهی را دارد و نمی‌تواند و نباید مسئول شاخص سودآوری باشد! در عوض، واحد مالی باید مسئولیت استراتژی‌ها و اقدامات عملیاتی سازمان در زمینه تامین مالی را بپذیرد. تخصیص نادرست استراتژی‌ها و اقدامات به واحدها سبب شکست در پیاده سازی آنها می‌شود.

گردهمایی‌های خسته‌کننده: استراتژی بدون تعهد و توجه مدیران ارشد راه به جایی نمی‌برد، اما نباید انتظار داشت که مدیران ارشد وقت خود را در جلسه‌هایی سپری کنند که به ریز اقدامات عملیاتی تک‌تک واحدها اختصاص یافته است. در بهترین حالت، مدیران ارشد در چنین جلساتی مدام مشغول رفت و آمد به بیرون از اتاق جلسه، امضای اسناد کارتابل یا پاسخ به تلفن همراه خود هستند. بنابراین اگر قرار است اثربخشی را افزایش بدهیم، بهتر است جلسات پایش استراتژی را به دو دسته تفکیک کنیم: دسته اول شامل جلساتی که به مرور اقدامات عملیاتی اختصاص می‌یابد، در فواصل زمانی کوتاه‌تری برگزار می‌شود و حضور مدیرعامل در آنها الزامی نیست. و دسته دوم، شامل جلساتی که به جمع‌بندی اقدامات کلان و پروژه‌های اصلی تعریف‌شده در استراتژی سازمان اختصاص می‌یابد و لازم است مدیران ارشد از جمله مدیرعامل در آن حضور داشته باشند. البته بدیهی است که در هر دو نوع جلسات، شخص یا واحدی باید مسئولیت اداره جلسه، نظارت بر محتوا و اطلاعات ارائه‌شده از سوی هر واحد و تنظیم گزارش‌ها و مستندات ارزیابی و پایش را بر عهده داشته باشد.

آیا اشاره به این چند مورد برای پاسخ به پرسش چرا استراتژی ها عملی نمی شوند کافی هستند؟ پاسخ خیر است. همان‌طور که اشاره کردم، یکی از راه‌های پاسخ به چنین سئوالی اشاره به سازوکار معیوب و ناکارآمد تنظیم کارت امتیازی متوازن است. اما این همه ماجرا نیست و مسائل متنوع دیگری از جمله موانع شناختی، چالش‌های حین اجرا و کیفیت استراتژی هم در پیاده سازی موفق استراتژی موثرند. به همه اینها باید ذهنیتی که تدوین و اجرای استراتژی را از هم تفکیک می‌کند هم افزود.