هلدینگ‌ها از روز نخست به شکل هلدینگ متولد نمی‌شوند! شرکت‌ها با انگیزه‌ها و دلایل متفاوتی به دنبال راه اندازی هلدینگ می‌روند؛ اما فارغ از منطق تصمیم برای راه اندازی هلدینگ، لازم است به مدیریت فرایندی که نهایتاً به شکل‌گیری هلدینگ می‌انجامد توجه داشته باشیم. به طور کلی، تصمیم به راه اندازی هلدینگ تصمیمی پیچیده و متاثر از مولفه‌های گوناگون است. به علاوه، آنکه هلدینگ‌ها نیز در قالب‌های متفاوتی شکل می‌گیرند و ممکن است سبدهای همگون، یکپارچه، ناهمگون یا چندرشته‌ای از کسب‌وکارها داشته باشند. در این یادداشت برای آنکه بتوانم توضیحی از مسیر شکل‌گیری یک شرکت هلدینگ ارائه کنم، تنها روی آن دسته از هلدینگ‌هایی متمرکز شده‌ام که سبدی از کسب‌وکار در یک زنجیره ارزش را راهبری می‌کنند و سه مسیر اصلی شکل‌گیری هلدینگ در مجموعه‌ای از شرکت‌های فعال در یک زنجیره ارزش را ترسیم کرده‌ام.

هلدینگ‌ها در مجموعه‌ای از شرکت‌های فعال در یک زنجیره ارزش چگونه شکل می‌گیرند؟

مسیر اول

برخی از شرکت‌ها به منظور کنترل حاشیه سود خود به تدریج در زنجیره ارزش به سوی حلقه‌های قبلی و بعدی حرکت می‌کنند و شرکت‌هایی برای تامین مواد اولیه و ملزومات (حلقه بالادستی) یا پخش و خدمات به مشتری (حلقه پایین‌دستی) شکل می‌دهند. علاوه بر این، راه‌اندازی کسب‌وکارهای ارائه‌دهنده خدمات پشتیبانی مانند فناوری اطلاعات نیز گزینه دیگری است که از سوی این شرکت‌ها دنبال می‌شود. نتیجه این استراتژی (عمدتاً تنوع‌بخشی همگون عمودی)، شکل‌گیری شبکه‌ای از شرکت‌ها پیرامون هسته اصلی است که ممکن است از تناسب چندانی در اندازه، حجم فعالیت‌ها و گردش مالی برخوردار نباشند و از آن مهم‌تر، فاقد پیشینه‌های همگن تاریخی و فرهنگی هستند. این نقطه سرآغاز شکل‌گیری بسیاری از شرکت‌های هلدینگ است. شخصیت حقوقی هلدینگ به عنوان سرپرست این ترکیب شکل می‌گیرد و هسته اصلی به همراه شرکت‌های پیرامونی ذیل این سرپرست قرار می‌گیرند.

شرکت‌هایی که برای تبدیل شدن به هلدینگ این مسیر را در پیش رو دارند، با مسائلی از این قبیل مواجه هستند:

محدودیت‌های مالیاتی: تاسیس یک شخصیت حقوقی جدید و انتقال سهام شرکت‌های مجموعه به این شرکت تازه‌تاسیس هزینه‌های مالیاتی زیادی را به همراه دارد. به علاوه، مسائلی از قبیل مالیات مضاعف نیز در این مسیر بیشتر به چشم می‌آید.

اعتبار: کسب اعتبار در بازار بسیار دشوار است. شرکت تازه‌تاسیسی که نقش هلدینگ را بر عهده می‌گیرد، فاقد پیشینه عملیاتی و در نتیجه دارای اعتبار اندکی است و این مسئله می‌تواند وضعیت کل مجموعه شرکت‌ها را برای گرفتن کار، حضور در مناقصات یا ارتباط با موسسه‌های پولی و مالی دچار چالش‌های جدی کند.

چندپارگی: پدیدآمدن شرکت‌های پیرامون هسته اصلی در این مسیر منقطع است و این انقطاع زمانی پیشینه تاریخی متفاوتی را برای هریک ایجاد می‌کند. گذشته از پیشینه تاریخی، هرکدام از این شرکت‌های پیرامونی زمینه‌های فرهنگی متفاوتی دارند و این تفاوت‌های تاریخی و فرهنگی ایجاد یکپارچگی را دشوار می‌کند.

مسیر دوم

گاهی هلدینگ‌ها در دل هسته اصلی شکل می‌گیرند. در چنین شرایطی، هسته اصلی شخصیت هلدینگ را به خود می‌گیرد و مجموعه شرکت‌هایی که تا پیش از آن برای تکمیل زنجیره ارزش و ارائه خدمات پشتیبانی به هسته اصلی شکل گرفته بودند، تحت لوای این شخصیت جدید قرار می‌گیرند. ممکن است هسته اصلی فعالیت‌های عملیاتی خود را در ستاد هلدینگ حفظ کند، اما رفتار غالب به این شکل است که در کوتاه‌مدت فعالیت‌های عملیاتی هسته اصلی در قالب واحدهای استراتژیک کسب‌وکار سازماندهی می‌شوند و سپس هلدینگ در میان‌مدت برنامه منسجمی برای تفکیک این واحدها در قالب شرکت‌های مستقل اجرا می‌کند.

دنبال کردن این مسیر هم به دلیل اقتضائات خاص خود با مسائل متعددی از جمله موارد ذیل همراه است:

قدرت رهبری: هسته اصلی الزاماً ثروت‌مندترین جزء در مجموعه شرکت‌ها نیست؛ به خصوص اگر در میان شرکت‌های مجموعه با شرکت‌های بازرگانی سروکار داشته باشیم. این مسئله قدرت رهبری هسته اصلی را تحت شعاع قرار می‌دهد و معمولاً شرکت‌هایی که ثروت و سودآوری بیشتری دارند، به راحتی نقش جدید هسته اصلی را نمی‌پذیرند.

موانع ذهنی: هنگامی‌که هسته اصلی سیاست تفکیک و استقلال شخصیت حقوقی واحدهای خود را در پیش می‌گیرد، عموماً با موانع ذهنی بسیار قدرتمندی روبه‌رو می‌شود که کار را برای پیاده‌سازی این سیاست دشوار می‌کنند. چاره کار همان تاکتیک کوتاه‌مدت شکل‌دهی به واحدهای استراتژیک کسب‌وکار و سپس تاکتیک میان‌مدت تفکیک است.

چندپارگی: مانند مسیر اول، هلدینگ‌ها در این مسیر هم با چندپارگی تاریخی و فرهنگی روبه‌رو خواهند بود، اما ماهیت این چندپارگی متفاوت و در مسیر دوم با تبعات بیشتری همراه است. دلیل این امر ارتقای هسته اصلی به جایگاه سرپرست و در نتیجه تلاش هسته اصلی برای اعمال ارزش‌های مطلوب خود بر مجموعه شرکت‌هاست.

مسیر سوم

برخی از شرکت‌ها به واسطه در پیش گرفتن استراتژی رشد به تدریج سبد متنوعی از محصولات و خدمات و کارکردهای وابسته به مدیریت این سبد را شکل می‌دهند. شرکت‌هایی که چنین رفتاری را در پیش می‌گیرند، در هسته اصلی واحدهایی برای هرکدام از حوزه‌های کسب‌وکار و مدیریت کل زنجیره ارزش ایجاد می‌کنند، بدون آنکه تفکیکی به لحاظ سهام ایجاد کنند یا شخصیت‌های حقوقی مستقلی پدید آورند. صورت‌مسئله شکل‌گیری هلدینگ در این مسیر متاثر از تلاش برای تفکیک محصولات، خدمات و کارکردها در قالب شرکت‌های مستقل و سپس سازماندهی این شرکت‌ها به عنوان زیرمجموعه‌های هسته اصلی است که عمدتاً دیگر نقشی به غیر از سرپرستی را بر عهده نخواهد داشت. تفاوت این مسیر با مسیر دوم در نوع سازماندهی هسته اصلی است. در مسیر دوم، هسته اصلی همردیف شرکت‌های پیرامونی است و هلدینگ با افزوده‌شدن شرکت‌های همردیف به زیرمجموعه هسته اصلی شکل می‌گیرد، اما در مسیر سوم، هسته اصلی شامل مجموعه‌ای از کارکردها و واحدها است که شکل‌گیری هلدینگ با ایجاد شخصیت حقوقی مستقل و تفکیک آنها از هسته صورت می‌پذیرد.

مهم‌ترین چالش‌هایی که شکل‌گیری هلدینگ در این مسیر با آنها مواجه است، شامل این موارد می‌شود:

بحران هویت: هسته اصلی با جداسازی واحدهای خود در قالب شرکت‌های مستقل زیرمجموعه با بحران هویت روبه‌رو می‌شود. شرکتی که قبلاً خروجی‌های مشخصی را در قالب سبدی از محصولات و خدمات ارائه می‌داده است، در این مسیر کارکردهای خود را از دست می‌دهد و با یک پرسش اساسی مواجه می‌شود: نقش ما چیست؟!

چالش استقلال: در طرف دیگر ماجرا، استقلال واحدها در قالب شخصیت‌های حقوقی زیرمجموعه هسته اصلی چالش استقلال را پدید می‌آورد. واحدهایی که تا دیروز برای همه امور وابسته به تصمیم‌های هسته اصلی بودند، باید برای برخی از مسائل مستقلاً تصمیم‌گیری کنند. شدت این چالش وابسته به آمادگی واحدها برای این نقش جدید است.

ارزش‌کاهی: هلدینگ‌ها برای خلق ارزش و ارزش‌افزایی شکل می‌گیرند، اما گاهی این روند دچار اختلال می‌شود و نتیجه‌ای به جز ارزش‌کاهی نخواهد داشت. تفکیک بی‌برنامه و عجولانه واحدها در مسیر سوم ممکن است با از بین بردن روال‌ها و روتین‌های سازمانی، ارزش‌کاهی را به دنبال داشته باشد.

شرکت‌ها آزادی عمل چندانی برای انتخاب یک گزینه از میان این مسیرها ندارند. وابستگی به مسیر و پیش‌زمینه‌ها تعیین می‌کنند که شرکت در مسیر کدام‌یک از این استراتژی‌های تنوع بخشی در زنجیره ارزش قرار خواهد گرفت. گاهی انتخاب‌های یک‌دهه یا دو دهه قبل سهامداران و مدیران، شرایطی را پدید می‌آورد که امروز راه اندازی هلدینگ را اجتناب ناپذیر کرده و ضرورت تصمیم‌گیری درباره مدیریت هلدینگ را ایجاد کرده است. اما مسیر پیش رو هرچه که باشد، مدیریت مسیر شکل‌گیری هلدینگ به منظور اجتناب از دست‌اندازها اهمیت بیشتری دارد.