حتی اگر تهدیدات و مخاطرات زیستی کروناویروس جدید همین امروز به پایان برسد؛ پیامدهای اقتصادی و اجتماعی آن تا مدت‌ها همراه ماست و ابعاد مختلف زندگی شخصی، اجتماعی و حرفه‌ای‌مان را تحت تاثیر قرار می‌دهد. سازمان‌ها نیز به عنوان بستری برای مدیریت، تسهیل و راهبری تعاملات اجتماعی و اقتصادی از این پیامدها مستثنی نیستند. کاهش میزان تقاضای محصولات و خدمات، توقف اجباری تولید و تعطیلی موقت یا دائم بخش‌هایی از فعالیت‌های سازمان تنها نمونه‌هایی از رخدادهایی هستند که سازمان‌ها را تحت تاثیر قرار داده‌اند و شرایط دشواری را برای بقا و تداوم حیات سازمان‌ها در صنایع گوناگون رقم زده‌اند. در چنین وضعیتی، سازمان‌ها اغلب برای اصلاح ساختار سازمانی در دوران کرونا دست به کار شده‌اند و تغییراتی را بر حسب شدت و دامنه تاثیرپذیری‌شان از بحران شیوع کووید ۱۹ ایجاد کرده‌اند.

در چنین شرایطی، شاید اصلی‌ترین پرسش این باشد که برای اصلاح ساختار سازمانی در دوران کرونا باید روی چه مولفه‌هایی تمرکز کنیم؟ بسیاری از سازمان‌ها در پاسخ به این پرسش، بر کاهش هزینه تمرکز می‌کنند و در نتیجه استراتژی‌ها و اقداماتی مانند تعدیل نیروی انسانی را در پیش می‌گیرند و شاید شما نیز در ۲ ماه گذشته با نمونه‌هایی از انتخاب این استراتژی مواجه شده باشید. اما متاسفانه این پاسخ اشتباه است و بازطراحی ساختار سازمانی موفقی را به همراه ندارد!

باید توجه داشت که اصلاح ساختار صرفاً به معنای کاهش هزینه، آنهم از طریق تعدیل نیروی انسانی نیست. در شرایط بحرانی، سازمان‌ها برای تداوم بقا و حیات خود و گذر از این دوران باید بیش از هر چیز بر روی مولفه تاب‌آوری و پایداری تمرکز کنند و به دنبال افزایش انعطاف‌پذیری، انطباق‌پذیری و چابکی ساختار خود باشند. برخی از راهکارهایی که می‌توان برای افزایش تاب‌آوری ساختاری پیشنهاد داد، شامل موارد ذیل می‌شود:

تعریف سازوکارهای ساختاری لازم برای شکل‌دهی و راهبری گونه‌های مختلفی از همکاری‌های استراتژیک با رقبا، تامین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان (کنسرسیوم‌ها، اتحادهای استراتژیک، شرکت‌های مشترک، شبکه‌ها).

در پیش گرفتن استراتژی تنوع‌بخشی با هدف پوشش ریسک و طراحی سازوکارهای ساختاری کم‌هزینه برای مدیریت تنوع‌بخشی‌ها (این تنوع‌بخشی ممکن است حاصل رشد درون‌زا یا در نتیجه شکل‌گیری همکاری‌های استراتژیک با شرکای خارج از سازمان باشد).

بازبینی و بازتعریف ماموریت واحدهای مختلف سازمان (یا حتی کسب‌وکارهای آن) به منظور شناسایی واحدهایی که هم‌افزایی محسوسی ایجاد نمی‌کنند یا امکان ادغام آنها با دیگر واحدها به ویژه از طریق بهره‌گیری از فناوری فراهم است.

بازبینی فرایندهای سازمانی به ویژه در حوزه مدیریت امور اداری برای حذف روال‌هایی که نقشی در خلق ارزش ندارند یا از حیث هزینه برون‌سپاری به‌صرفه هستند.

این راهکارها زمانی از کارآمدی لازم برخوردار خواهند بود که: (۱) صورت‌مسئله بازطراحی ساختار به طور دقیق تعریف شده باشد؛ (۲) مدل ذهنی ذی‌نفعان و ذی‌نفوذان بازطراحی ساختار بر مفهوم تاب‌آوری متمرکز شده باشد، و (۳) سازمان قصد داشته باشد از نیروهای کلیدی و سرمایه انسانی خود حفاظت کند. سازمان‌هایی که ارزشی برای نیروی انسانی خود قائل نباشند و در هنگام وقوع بحران، بیش و پیش از هر چیز در پی حفظ منافع مالکان برآیند، ممکن است در کوتاه‌مدت متحمل هزینه‌های کمتری شوند، اما در بلندمدت بخش مهمی از ذخیره دانشی و ظرفیت هوشمندی‌شان را از دست می‌دهند و حتی گزینه‌هایی مانند شکل‌دهی اتحادهای استراتژیک هم نمی‌تواند گره‌ای از مشکلات ساختاری و سازمانی آنان باز کند.