تقریباً کسی با این گزاره مخالف نیست که دنیای کسب‌وکار این روزها شرایط ویژه‌ای را از حیث ابهام و عدم اطمینان پیش روی خود می‌بیند. همه‌گیری کروناویروس سبب بروز وقفه غیرقابل‌منتظره‌ای در جریان عادی زندگی شده است و بسیاری از کسب‌وکارها متحمل ضرر و زیان‌های شدیدی از ناحیه این وقفه شده‌اند. اما ماجرای شرایط ویژه دنیای کسب‌وکار محدود به همه‌گیری کروناویروس نیست. پیامدهای اجتماعی و روان‌شناختی ناشی از شیوع این ویروس می‌توانند به مراتب شدیدتر از تهدیدات زیستی این بیماری باشند و موجی از تغییرات و اصلاح و بازطراحی ساختار سازمان‌ها را به دنبال داشته باشند. فرض کنید یک ساعت بعد از خواندن این یادداشت، آخرین گفت‌وگوی سخنگوی وزارت بهداشت از تلویزیون پخش شود و در این گفت‌وگو خبر از عدم ثبت نمونه جدیدی از مبتلایان به کرونا در بیست و چهار ساعت گذشته داده شود. آیا شما از فردا به سبک زندگی قبلی‌تان برمی‌گردید؟! رستوران، کافه، استخر، سینما، آموزشگاه؟! بعد از این وقتی دستگیره در را می‌گیرید یا دکمه آسانسور را فشار می‌دهید، با صدایی در ناخودآگاه ذهن‌تان برای ضدعفونی کردن دست‌تان مواجه نمی‌شوید؟!
شکی نیست که پیامدهای اجتماعی و روان‌شناختی (حتی پس از رفع صددرصدی همه تهدیدات) تا مدت‌ها ذهن و روح ما را تحت تاثیر قرار می‌دهند. کسب‌وکارهای زیادی در اثر همین پیامدها تضعیف می‌شوند، شکست می‌خورند یا حتی رو به نابودی می‌روند و البته کسب‌وکارهای دیگری هم هستند که رونق پیدا می‌کنند و رشد را تجربه می‌کنند. چیزی که در هر دو سمت ماجرای کسب‌وکارها مشترک است، یافتن ایده‌ها و راه‌هایی برای انطباق با شرایط (کاستن از نرخ افول یا افزودن نرخ رشد) است و سازماندهی مجدد در کنار موضوعاتی مانند سناریوهای استراتژیک، مدیریت بحران و تحول دیجیتال یکی از همین ایده‌هاست. کسب‌وکارها نه تنها به واسطه شیوع کرونا، بلکه به دلیل شدت تغییر و تحولات محیطی، تطابق با نیازهای روز، تغییر تکنولوژی‌های تولید و عملیات، استانداردهای جدید، قوانین و مقررات دولتی و حقوقی، فشارهای بازار و یا چشم‌انداز کسب‌وکار به بازطراحی ساختار نیاز دارند و شاید شیوع کرونا، تنها به ضرورت این نیاز دامن زده باشد. اما اگر نیاز به بازطراحی ساختار را بپذیریم، باید چگونه به آن پاسخ بدهیم؟ به عبارت دیگر، اکنون باید چه مفاهیم و مضامینی را در بازطراحی ساختار در نظر بگیریم؟ در یادداشت‌های قبلی نکاتی را درباره کرونا و نیاز به بازطراحی ساختار سازمان‌ها نوشته بودم و حالا در این یادداشت پاسخ به این پرسش را از دو جنبه بنیادی‌تر می‌دهم: (۱) تاب‌آوری و پایداری، و (۲) چابکی.
تاب‌آوری و پایداری
قبلاً هم در یکی از یادداشت‌هایم به صورت‌مسئله پایداری کسب‌وکارهای ایرانی و چالش‌های آن پرداخته بودم. در شرایط فعلی، بحران کرونا به طور مستقیم قابلیت تاب‌آوری و پایداری کسب‌وکارها را به شدت تحت تاثیر قرار داده است و بقای بسیاری از بنگاه‌های قدیمی یا تازه‌کار به واسطه برهم‌خوردن نظم بازار مورد تهدید قرار گرفته است. طبیعی است که در چنین وضعیتی باید ساختار سازمانی را به شکلی تغییر داد که با افزایش قابلیت تاب‌آوری و پایداری بنگاه در برابر امواج پی‌در‌پی بحران همراه باشد. به‌کارگیری سنجیده و حساب‌شده استراتژی تنوع‌بخشی، مدیریت بهینه سبد دارایی‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها و تکمیل (یا به اصطلاح جورکردن) سبد محصولات با تمرکز بر ارائه طیفی از محصول پایه تا محصول کامل بخشی از استراتژی‌هایی هستند که می‌توان آنها را برای بهبود قابلیت تاب‌آوری و پایداری به‌کارگرفت و متناسب با استراتژی منتخب، تغییراتی را در ساختار سازمانی اعمال نمود.
چابکی
همیشه در بحران باید به سرعت از تهدیدات بالقوه دوری جست و تاثیر تهدیدات بالفعل را کاهش داد و متناسب با این اقدامات در جست‌وجوی فرصت‌های مناسب برای برون‌رفت از وضعیت بحرانی بود. چنین رویکردی نیازمند یک سازمان چابک است و چابکی در وهله نخست از نوع سازماندهی فعالیت‌ها تاثیر می‌پذیرد. برای بازطراحی ساختار سازمانی و سازماندهی فعالیت‌ها در قالب چابک‌تر لازم است مدل‌های ذهنیِ سلسله‌مراتبی، متمرکز و پیچیده را کنار گذاشت و مفاهیمی از قبیل سازماندهی تیمی، شبکه‌سازی سازمانی و اتحادهای استراتژیک را جایگزین کرد. البته نباید این را هم فراموش کرد که بازطراحی ساختار سازمانی همه مشکلات چابکی را حل نمی‌کند و ایجاد یک سازمان چابک فراتر از اصلاحات ساختاری است، اما در سوی دیگر ماجرا می‌شود ساختار را به گونه‌ای طراحی و بازطراحی کرد که به مانعی در برابر چابکی مبدل نگردد.
این نکته اهمیت دارد که برای مواجهه با هر موقعیتی به مدل‌های ذهنی و الگوهای متفاوتی نیاز داریم، گاهی این مدل‌ها مبتنی بر کارایی و بهره‌وری هستند و گاهی اهمیت تاب‌آوری، پایداری و چابکی افزایش می‌یابد. فهم مدل مناسب در هر موقعیت و انتخاب استراتژی‌ها بر اساس آن مدل یکی از پیش‌نیاز‌های اساسی تحقق اهداف سازمانی است.
