چرا به طور روزافزون در فضای اقتصادی با شرکت‌ها و بنگاه‌هایی روبه‌رو هستیم که در چندین حوزه کسب‌وکار به فعالیت مشغول‌اند؟ اگر بخواهیم به چنین پرسشی پاسخ بدهیم، پیش از هر چیز باید علت را در منطق اقتصادی جست‌وجو کنیم. گسترش مقبولیت و مطلوبیت هلدینگ‌ها و شرکت‌های چندکسب‌وکاره به طور مستقیم از انتظار مالکان نسبت به خلق ارزش در نتیجه افزایش تعداد حوزه‌های کسب‌وکار و گسترش دامنه فعالیت‌های شرکت تاثیر می‌پذیرد. با فهم این موضوع، چند پرسش بنیادین روبه‌روی ما قرار می‌گیرد: خلق ارزش آفرینی در هلدینگ ها و شرکت‌های چندکسب‌وکاره چگونه است؟ چه تفاوت‌هایی میان خلق ارزش در یک شرکت فعال در چند حوزه کسب‌وکار و یک شرکت متمرکز بر یک حوزه کسب‌وکار وجود دارد؟. در این یادداشت، با تمرکز روی نقش ستاد در هلدینگ ها و شرکت‌های چندکسب‌وکاره به جمع‌بندی از مفهوم مزیت رقابتی و ارزش آفرینی در این دسته از شرکت‌ها می‌پردازم و وجوه گوناگون مزیت رقابتی و قابلیت خلق ارزش را بر اساس کارکردهای ویژه ستاد تشریح می‌کنم.

برای درک بهتر قابلیت ارزش آفرینی در هلدینگ ها و شرکت‌های چندکسب‌وکاره بهتر است نمونه‌ای از این شرکت‌ها را در نظر بگیریم و مفاهیمی را که در این یادداشت به آنها اشاره می‌کنم، در الگوهای رفتاری و مدیریتی این شرکت‌ها جست‌وجو کنیم. برای مثال، شاید بهتر باشد بر حسب میزان آشنایی‌تان با فضای کسب‌وکار، یکی از شرکت‌های جنرال الکتریک، پی‌اندجی، سرمایه‌گذاری غدیر یا هلدینگ صنایع پتروشیمی خلیج‌فارس را تصور کنید. هر کدام از این چهار شرکت در تعداد زیادی از کسب‌وکارهای همگون (پی‌اندجی یا هلدینگ صنایع پتروشیمی خلیج‌فارس) یا ناهمگون (جنرال الکتریک یا سرمایه‌گذاری غدیر) حضور دارند و مالکیت یا مدیریت تعداد زیادی از شرکت‌ها را در زیرمجموعه‌شان بر عهده دارند. فرض کنید در جایگاه مدیریت ارشد یکی از این چهار شرکت قرار دارید، چه سازوکارهایی برای دستیابی به مزیت رقابتی و ارزش آفرینی در هلدینگ ها و شرکت های چند کسب‌وکاره مورد تصور است؟

وقتی از قابلیت خلق ارزش در سطح ستاد شرکت‌های چندکسب‌وکاره صحبت می‌کنیم، با پنج دسته سازوکار یا پنج گروه مزیت رقابتی روبه‌رو هستیم. بی‌سی‌جی این پنج گروه را دربرگیرنده مزیت‌های مالی، توسعه استراتژی، منابع و کارکردهای در اختیار ستاد، مداخلات عملیاتی و ایجاد هم‌افزایی می‌داند. به عبارت دیگر، راهبری هلدینگ ها و شرکت‌های چندکسب‌وکاره مستلزم به‌کارگیری یک یا تعدادی از این سازوکارها به عنوان زیربنای مزیت رقابتی و به منظور ارزش آفرینی در شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه ستاد است. هر کدام از این پنج گروه همانند آنچه در شکل ذیل به نمایش درآمده است، شامل زیرگروه‌هایی می‌شوند که به دلیل ماهیت نسبتاً مرتبط در یک گروه قرار گرفته‌اند.

مزیت‌های مالی: مزیت‌های مالی به طور مشخص تاثیرپذیرفته از توان تامین مالی ستاد هلدینگ ها است. ستاد باید بتواند ضمن تسهیل در تامین مالی شرکت‌ها از منابع خارج از گروه، تامین مالی را در داخل گروه نیز انجام داده و جریان گردش وجوه نقد را از شرکت‌هایی که با مازاد نقدینگی روبه‌رو هستند به شرکت‌هایی که از کمبود نقدینگی رنج می‌برند، هدایت کند. به همین دلیل برخی از شرکت‌های چندکسب‌وکاره نظیر جنرال الکتریک، واحدهای مشخصی را در حوزه تامین مالی و مدیریت سرمایه‌گذاری در مجموعه خود ایجاد می‌کنند تا از این مزیت به بهترین شکل استفاده کنند. این روند در ایران شکل دیگری نیز به خود گرفته است و با طیفی از شرکت‌های چندکسب‌وکاره روبه‌رو هستیم که با موسسات پولی و مالی گره خورده‌اند؛ هلدینگ سرمایه‌گذاری پارس آرین یکی از این دسته شرکت‌ها در فضای کسب‌وکار ایران است که ارتباط ارگانیک میان مجموعه شرکت‌های این هلدینگ با بانک پاسارگاد به خوبی زمینه بهره‌گیری از مزیت‌های مالی را فراهم ساخته است. دیگر مولفه‌ای که در زمره مزیت‌های مالی قابل ذکر است، بهینه‌سازی مالیاتی از طریق مدیریت درآمدها و هزینه‌ها در شرکت‌های زیرمجموعه است.

توسعه استراتژی: استراتژی یکی از مهم‌ترین مسائل پیش‌روی هلدینگ‌ها و شرکت‌های چندکسب‌وکاره است. بخشی از این اهمیت به قابلیت خرید و فروش شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه بازمی‌گردد، زیرا مدیران ارشد هلدینگ‌ها باید قادر به تصمیم‌گیری و بهینه‌سازی درخصوص ترکیب سبد کسب‌وکارهای خود باشند. در شرکت‌هایی با سبد کسب‌وکارهای ناهمگون مانند شرکت سرمایه‌گذاری غدیر، تصمیم‌گیری درباره خرید و فروش کسب‌وکارها بسیار حیاتی‌ست. به علاوه، مسئله تعیین جهت‌گیری‌های استراتژیک همواره یکی از چالش‌های مدیریت هلدینگ‌ها است و این پرسش که “در جایگاه مدیریت هلدینگ باید تا چه میزان در تعیین استراتژی در هر یک از شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌تان دخالت کنید”، یکی از پرسش‌هایی‌ست که در پروژه‌های مشاوره مدیریت در شرکت‌های هلدینگ به دفعات با آن برخورد داشته‌ام. برای مثال، مجموعه شرکت‌های در اختیار سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران را در نظر بگیرید. ترکیب سبد شرکت‌های زیرمجموعه این سازمان که طیف وسیعی از خودروسازی، پیمانکاری، صنایع معدنی، صنایع فلزی، فناوری اطلاعات، نساجی و حتی خدمات را در برمی‌گیرد، سبب شده تا این سازمان مداخله حداقلی را در برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت‌های زیرمجموعه‌اش دنبال کند. دیگر جزء این گروه، محافظت در برابر بازار است که شامل محافظت در برابر فشارهای رقابتی و همچنین بازار سرمایه می‌گردد.

منابع و کارکردهای ستاد: منابع و کارکردهای ستاد یکی از اصلی‌ترین عوامل خلق ارزش در هلدینگ ها است. هلدینگ‌ها و شرکت‌های چندکسب‌وکاره به واسطه منابع در اختیار ستاد برای سرمایه‌گذاری و پشتیبانی از شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه، یا به واسطه ارائه متمرکز برخی از کارکردها و خدمات به شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه به خلق ارزش می‌پردازند. برای مثال، مدیریت دانش از کارکردهایی‌ست که در ستاد هلدینگ صنایع پتروشیمی خلیج‌فارس به طور ارائه خدمات متمرکز تعریف شده است. دیگر منبع خلق ارزش در این گروه شامل مزیت نیروی انسانی است. مزیت نیروی انسانی همان توان ستاد شرکت چندکسب‌وکاره برای جذب، پرورش و توسعه نیروهای استراتژیک سازمان مانند مدیران ارشد شرکت‌های زیرمجموعه است. معمولاً ستاد هلدینگ و بنگاه از منابع و قدرت بیشتری برای جذب و پرورش نیروهای استراتژیک برخوردار است و این مسئله می‌تواند از طریق حفظ فرهنگ سازمانی و ترویج و تثبیت ارزش‌های مورد نظر ستاد، به یکی از پیشران‌های اصلی خلق ارزش در مجموعه شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه مبدل شود و جنبه‌های فرهنگی موانع خلق ارزش را از میان بردارد. این مسئله یکی از کلیدی‌ترین مزیت‌های شرکت جنرال الکتریک است.

مداخلات عملیاتی: هرچه ستاد خواهان دخالت بیشتری در شرکت‌های زیرمجموعه‌اش باشد، گروه مداخلات عملیاتی از اهمیت بیشتری برخوردار می‌شوند. اصلی‌ترین جزء این گروه بودجه‌بندی و نظارت است که به شکل‌های مختلفی از جمله کنترل مدیریتی بر مجمع شرکت‌های زیرمجموعه، تصویب بودجه‌ها یا حتی اعمال نظر روی طرح‌های توسعه و الزام به تصویب آنها در کمیته‌های ویژه ستاد نمایان می‌شود. ایجاد همکاری میان شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه به منظور افزایش روابط تجاری میان آنها و همچنین، درگیر شدن در اقدامات عملیاتی که ممکن است محدود به یک حوزه خاص، یا حتی چندین حوزه مختلف شود، از دیگر اجزای این گروه از مزیت‌های رقابتی در هلدینگ ها است. پی‌اندجی به دلیل ماهیت سبد کسب‌وکارهای خود همکاری را میان گروه‌های مختلفی از آنها ترویج می‌کند و در برخی کارکردها نظیر توزیع یا بهره‌گیری از رسانه‌ها درگیر مشغولیت‌های عملیاتی می‌شود. برخی هلدینگ‌ها نظیر هلدینگ صنایع پتروشیمی خلیج‌فارس نیز با تشکیل شرکت‌های مستقل پشتیبانی در زیرمجموعه خود، ایجاد همکاری را از این طریق دنبال می‌کنند.

ایجاد هم‌افزایی: در نهایت، آخرین گروه از مزیت‌های رقابتی در هلدینگ ها و شرکت‌های چندکسب‌وکاره به هم‌افزایی بازمی‌گردد. باید این نکته را در نظر داشت که شدت و دامنه هم‌افزایی به ماهیت و ترکیب سبد کسب‌وکارها ارتباط دارد. سه محدوده بهره‌گیری از هم‌افزایی شامل هم‌افزایی فروش، هم‌افزایی عملیاتی و هم‌افزایی مدیریتی است. به طور بدیهی، قابلیت ایجاد هم‌افزایی در شرکت‌هایی که سبد کسب‌وکار همگون‌تری دارند (مانند پی‌اندجی و هلدینگ صنایع پتروشیمی خلیج‌فارس) قوی‌تر، ضروری‌تر و ارزشمندتر است و هم‌افزایی در این شرکت‌ها هر سه جنبه را شامل می‌شود، اما ممکن است در شرکت‌های چندکسب‌وکاره دارای سبد ناهمگون، هم‌افزایی عملیاتی یا هم‌افزایی فروش چندان معنی‌دار نباشند. هلدینگ‌های یکپارچه مانند گروه مپنا یا زیمنس با توسعه پیرامون یک زنجیره ارزش مبتنی بر تکنولوژی، از بهترین نمونه‌هایی‌اند که ایجاد هم‌افزایی را به عنوان یکی از قابلیت‌های خلق ارزش در ستاد به‌کارمی‌گیرند.

فهم چگونگی ارزش آفرینی در هلدینگ ها شرکت‌های چندکسب‌وکاره یکی از گام‌های اساسی در طراحی و تدوین استراتژی متناسب با مزیت رقابتی ویژه برای این شرکت‌هاست. به طور کلی باید در نظر داشت که منطق مزیت رقابتی و روال برنامه ریزی استراتژیک هلدینگ ها یا شرکت‌های چندکسب‌وکاره اساساً ماهیت متفاوتی با شرکت‌های تک کسب‌وکاره دارد و فهم چگونگی خلق ارزش در این شرکت‌ها به مدیران و مشاوران کمک می‌کند تا سبک‌های مدیریتی متناسب با سبد کسب‌وکار، بنیان مزیت رقابتی و روش خلق ارزش را انتخاب کرده و یا آن را همگام با مسیر پیش‌بینی شده برای رشد شرکت اصلاح کنند.