یکی از دشوارترین و در عین حال کلیدی‌ترین صورت‌مسئله‌ها در شرکت های هلدینگ و گروه‌های کسب‌وکار، صورت‌مسئله ساختار سازمانی است. معمولاً تا صحبت از ساختار و سازماندهی می‌شود، عمده مخاطبان چارت سازمانی و اسناد تفصیلی شرح شغل را در ذهن تصور می‌کنند، اما ساختار سازمانی در شرکت های هلدینگ دغدغه‌ای فراتر از اینهاست و ظرافت‌ها و پیچیدگی‌های ویژه خودش را دارد. تقریباً در طیف وسیعی از پروژه های مشاوره مدیریت در سه سال گذشته به نوعی با این صورت‌مسئله مواجه بوده‌ام و در این یادداشت می‌خواهم از نگاه تجربی، به چند نکته درباره طراحی ساختار در شرکت های هلدینگ اشاره کنم.
چرا صورت مسئله ساختار در شرکت های هلدینگ هم پیچیده است و هم ظریف؟!
اصولاً وجود یک هلدینگ به معنای وجود تعدادی شرکت تابعه و مجموعه‌ای از دارایی‌هاست و هلدینگ وظیفه راهبری و نظارت بر این مجموعه از بنگاه‌ها و دارایی‌ها را بر عهده می‌گیرد. با چنین مختصاتی، سازماندهی و ساختار شرکت های هلدینگ باید نقش‌هایی فراتر از نقش یک بنگاه تجاری تک‌کسب‌وکاره را بر عهده بگیرد و بتواند علاوه بر ایفای وظایفش در راهبری این مجموعه، کارکردها و وظایف ناشی از شخصیت حقوقی خودش را نیز به سرانجام برساند. وجود پاره‌ای از واحدها نظیر معاونت امور شرکت‌ها یا معاونت مجامع در شرکت‌های هلدینگ ناشی از این پیچیدگی ساختاری است و علاوه بر آن، ماهیت هلدینگ‌ها در سرمایه‌گذاری برای خرید شرکت‌های جدید یا دنبال کردن ایده‌های کسب‌وکاری نو، بر این پیچیدگی می‌افزاید.
از سوی دیگر، نباید ساختار شرکت‌های هلدینگ را تنها از جنبه پیچیدگی مورد توجه قرار داد. نوع و ماهیت روابطی که میان معاونت‌ها و مدیریت‌های ستاد هلدینگ با مدیران عامل و تیم مدیران ارشد شرکت‌های زیرمجموعه شکل می‌گیرد، مستلزم پرداختن به مسئله سازماندهی از جنبه ظرافت است. معماری این روابط و طراحی سازوکارهایی که امکان کنترل بهینه روی تصمیم‌ها و اقدامات شرکت‌های زیرمجموعه را فراهم آورد، اغلب در قالب استراتژی سرپرستی به انجام می‌رسد و طراحی ساختار در شرکت‌های هلدینگ بدون تدوین و مستندسازی استراتژی‌های سرپرستی نتیجه‌ای به جز دوباره‌کاری و اتلاف منابع به همراه نخواهد داشت.
هنر پیچیده و ظریف طراحی ساختار: سه ستون سازماندهی
اگر قصد طراحی ساختار یک شرکت هلدینگ را داشته باشیم، ناگزیر از پرداختن به سه ستون سازماندهی در این قبیل سازمان‌ها هستیم: (۱) ستون دوسوتوانی، (۲) ستون حمایت‌گری، و (۳) ستون نظارت.
دوسوتوانی
شرکت‌های هلدینگ و گروه‌های کسب‌وکار به طور مستمر در معرض تغییر و تحول در سبد کسب‌وکارهای خود قرار دارند؛ شرکت‌های جدیدی را می‌خرند و به ترکیب گروه‌شان اضافه می‌کنند، در کسب‌وکارهای جدیدی وارد می‌شوند، پرتفوی‌شان را متنوع می‌کنند، و یا با ارزیابی ایده‌های نو در مسیر تاسیس و راه‌اندازی کسب‌وکارهای نو قدم می‌گذارند. این یعنی یک شرکت هلدینگ باید در بهره‌برداری از توانمندی‌های موجود خود با حداکثر کارایی و اثربخشی عمل کند و از همه ظرفیت‌های موجودش استفاده کند. اما این پایان خط نیست و شرکت‌های هلدینگ بنابر ذات و ماهیت‌شان به جست‌وجوی فعالانه فرصت‌های نو می‌پردازند و به قابلیت اکتشاف به موازات قابلیت بهره‌برداری نیاز دارند. این مفهوم در دانش مدیریت سازمانی، دوسوتوانی نامیده می‌شود و اگر نگاهی به سازماندهی شرکت‌های موفق ایرانی و بین‌المللی بیاندازید، متوجه می‌شوید که یکی از عوامل توفیق این شرکت‌ها درهم‌آمیختن عنصر دوسوتوانی با ساختار سازمانی است.
حمایت‌گری
ستون دوم در طراحی ساختار شرکت های هلدینگ، حمایت‌گری و پشتیبانی از خلق ارزش است. وجود هلدینگ بدون ارزش‌آفرینی فاقد معنا و مفهوم است؛ در واقع هلدینگ‌ها شکل می‌گیرند تا بر اساس ویژگی‌ها و اقتضائات خاص‌شان ارزش‌افزایی را در مجموعه شرکت‌های تابعه تسهیل کنند. از آن‌جایی‌که زیربناهای متفاوتی برای ارزش‌آفرینی در قالب یک هلدینگ وجود دارد؛ شیوه حمایت و پشتیبانی، میزان مداخله ستاد در ارزش‌آفرینی و سبک‌های سرپرستی تنوع قابل ملاحظه‌ای پیدا می‌کند و انتخاب هر یک می‌تواند الگوی ساختاری متفاوتی پیش روی سازمان قرار دهد.
نظارت
به‌طور طبیعی یکی از مهم‌ترین کارکردهای هلدینگ، اعمال نظارت بر سبد کسب‌وکارها و شرکت‌های تابعه و احراز اطمینان از حرکث موثر و کارآمد مجموعه شرکت‌های تابعه در راستای اهداف کلان هلدینگ است. ایفای چنین نقشی نیازمند درنظرگرفتن سازوکارهای نظارتی است و این سازوکارها ممکن است در قالب فرایندها یا واحدهای سازمانی خود را در ساختار نمایان سازند.
کمی پیچیده‌تر، کمی ظریف‌تر!
آیا این سه ستون، تنها اقتضائات موردنیاز برای طراحی ساختار در شرکت های هلدینگ به شمار می‌آیند؟ پاسخ منفی است. به‌طور کلی، طرح‌ریزی و راهبری یک شرکت هلدینگ نیازمند شفافیت پیرامون چهار مولفه استراتژی رشد، استراتژی سرپرستی، استراتژی مدیریت دارایی و ساختار سازمانی است و برای طراحی بهینه ساختار، نیازمند سه مولفه دیگر هستیم. علاوه بر این، شرکت‌های هلدینگ و گروه‌های کسب‌وکار برای عمل به وظایف ذاتی‌شان نیازمند پاره‌ای از کارکردها مانند ایجاد و تقویت هم‌افزایی یا راهبری پروژه‌های توسعه هستند و ساختار سازمانی‌شان باید بتواند راه‌حل‌های ساختاری برای این نیازمندی‌ها در نظر بگیرد. به‌همین دلیل، طراحی ساختار شرکت‌های هلدینگ هم پیچیده است و هم ظریف، فراتر از آنچه بتوان در یک یادداشت از آن نوشت!
