بخش عمده‌ای از فعالیت‌های حرفه‌ای من متمرکز بر مسائل و چالش‌های شرکت‌های هلدینگ و گروه‌های کسب‌وکار است. این قبیل سازمان‌ها بر مبنای یک دغدغه کلیدی شکل می‌گیرند و آن «رشد» است. به‌عبارت دیگر، هنگامی صحبت از راه اندازی هلدینگ می‌شود که مسئله رشد به‌شکل اولویت اول سازمان درآمده باشد و صورت‌مسئله‌هایی نظیر بقا و سودآوری حل‌شده یا حداقل غامض نباشند. به‌همین دلیل طراحی مسیر رشد یکی از مهم‌ترین تصمیم‌گیری‌های هیئت‌مدیره در شرکت‌های هلدینگ است؛ تصمیمی که سهل و ممتنع است، پیچیدگی‌های خاص خود را دارد، و نمی‌توان آن را به تاخیر انداخت. پرسش اینجاست: برای طراحی مسیر رشد باید چه اقتضائات و الزاماتی را درنظربگیریم؟ در این یادداشت قصد ندارم به تشریح فرایند و رویه طراحی مسیر رشد بپردازم؛ بلکه می‌خواهم به چند مولفه اشاره کنم که در قالب «الزامات» یا «اقتضائات» این فرایند و رویه را تحت تاثیر قرار می‌دهند و هلدینگ‌هایی که به این الزامات و اقتضائات توجهی نداشته باشند، در نهایت نمی‌توانند به خروجی مناسبی از تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری پیرامون مسیر رشد برسند.
توالی: بدون شفاف‌سازی استراتژی سرمایه‌گذاری نمی‌توانیم به طراحی مسیر رشد ورود کنیم. این یک خطای استراتژیک پرتکرار در هلدینگ‌ها و گروه‌های ایرانی است. استراتژی سرمایه‌گذاری چارچوب‌ها و خطوط قرمز توسعه سبد را مشخص می‌کند، یا به بیان دیگر می‌توان آن را ورودی فرایند طراحی مسیر رشد دانست. بدون اینکه بدانیم فلسفه سرمایه‌گذاری‌مان چیست و چه پارامترهایی را در مبادرت به سرمایه‌گذاری دخالت می‌دهیم، نمی‌توانیم گزینه‌های رشد متناسب با شرایط سازمان‌مان را از میان انبوهی از گزینه‌های بالقوه شناسایی کنیم و این اهمیت رعایت «توالی» را گوشزد می‌کند. به‌همین خاطر است که در مشاوره طراحی هلدینگ بیش و پیش از هر چیزی به تدوین IPS اصرار می‌کنم و آن را بخش حیاتی از کل فرایند طراحی و راه‌اندازی هلدینگ می‌دانم.
توان: اگر بخواهیم در مسیر رشد به موفقیتی دست پیدا کنیم، در وهله نخست نیازمند تکمیل و تقویت و اکتساب و پرورش قابلیت‌هایی هستیم که برای توسعه سبد حیاتی‌اند. این قابلیت‌ها ماهیت ترکیبی دارند؛ یعنی ترکیبی از قابلیت‌های سطح پایین‌تر هستند که «توان» هلدینگ را برای توسعه سبد شکل می‌دهند. به‌همین خاطر نباید در میان مفاهیم عملیاتی به دنبال این قابلیت‌ها بود و باید آنها را از ترکیب مجموعه‌ای از مهارت‌ها، منابع و شایستگی‌ها انتزاع نمود. برای مثال، صحت‌سنجی یکی از این‌دسته از قابلیت‌هاست که متاثر از دانش مالی-سرمایه‌گذاری، مهارت تجزیه و تحلیل صورت‌های مالی، تخصص ارزش‌گذاری، فهم استراتژی و دیگر مفاهیم و قابلیت‌های عملیاتی است.
تمایز: فرض کنید از هلدینگی صحبت می‌کنیم که عمده پیشینه‌اش را در صنعت فولاد سپری کرده است؛ با چه سنجه و معیاری می‌توانیم گزینه‌های بالقوه برای توسعه در صنایع شیمیایی را در مسیر رشد این هلدینگ درنظربگیریم؟ اینجاست که مفهوم مزیت ویژه پررنگ می‌شود. در متون استراتژی واژه «مزیت رقابتی» به دفعات مورد اشاره قرار می‌گیرد، اما در سوی مقابل «مزیت سرپرستی» به‌همان اندازه مهجور است. هر دوی این مفاهیم از «تمایز» صحبت می‌کنند، اما دامنه و گستره این تمایزات تفاوت‌های مفهومی بااهمیتی دارد و توجه و تمرکز هیئت‌مدیره را به‌هنگام تصمیم‌گیری پیرامون مسیر رشد به خود می‌طلبد.
تعالی: تصمیم درباره طراحی مسیر رشد صرفاً به‌معنای یافتن کسب‌وکارهایی سودآور و رشدی نیست! برای اداره یک هلدینگ که به‌طور ذاتی مرکب از سبدی از کسب‌وکارهاست، به راهبری «موتورهای خلق ارزش» در قالب چهار موتور اصلی: هسته کسب‌وکار، موتور رشد آتی، موتور خلق انعطاف و موتور خلق هم‌افزایی و یک موتور فرعی: موتور خلق ارزش اجتماعی نیاز داریم. این موتورها یکسان یا همسان نیستند، همه‌شان الزاماً سودآور هم نیستند، و اساساً برخی‌شان واجد شرایط رشد هم نیستند! ترکیب این موتورها «تعالی» را رقم می‌زند و این تعالی صرفاً با راه‌اندازی تعداد کسب‌وکار سودآور و پررشد حاصل نمی‌شود.
تنظیم: رشد در خلأ رخ نمی‌دهد، همان‌گونه که هیچ بذری بدون بستر مناسب نمی‌روید. بدون وجود ساختاری که رشد را هدایت کند، از طی‌کردن مسیر آن حمایت کند، و بر دستیابی به مقاصد نظارت داشته باشد، نمی‌توان صحبت از رشد پایدار داشت. ساختار سازمانی در این معنا در نقش «تنظیم»کننده ظاهر می‌شود و نقش بسیار مهمی در پیمودن این مسیر پر قصه و غصه را دارد (دو یادداشتم درباره قصه و غصه رشد را بخوانید: + و +).
این پنج «ت» کلیدی‌ترین الزامات و اقتضائات طراحی مسیر رشد در هلدینگ‌ها هستند. بدون اینها هم می‌شود رشد کرد؛ اما چنین رشدی پایدار، نظام‌مند و سنجیده نخواهد بود و دیری نمی‌پاید که تبعات این رشد دامن‌گیر سازمان می‌شود. به یاد داشته باشیم که سرطان هم ماهیتاً رشد است!
