اگر تجربه فعالیت در کسب و کارهای خانوادگی را داشته باشید، شاید عبارت سازمان شلخته برای‌تان چندان نامأنوس نباشد. اگرچه همه سازمان‌ها، چه دولتی و چه خصوصی و چه خانوادگی یا غیرخانوادگی ممکن است سازمانی شلخته به شمار بیایند، اما شلختگی در کسب و کارهای خانوادگی نمودها، ریشه‌ها و پیامدهایی خاص خود دارد. بخش قابل‌توجهی از این شلختگی نهفته در سازماندهی کسب و کارهای خانوادگی است، به ویژه هنگامی‌که تغییر نسل و انتقال قدرت به نسل بعدی خانواده در این دسته از کسب‌وکارها رخ می‌دهد.
عموماً نسل اول در کسب و کارهای خانوادگی از کاریزما و اعتبار قابل ملاحظه‌ای برخوردارند و فاصله قدرت میان آنها و نسل‌های بعدی به سادگی قابل پوشاندن نیست. نسل اول به سبب فداکاری‌هایی که برای به ثمرنشاندن کسب‌وکار از خود نشان داده‌اند، حائز یک جایگاه ویژه در نظام تصمیم‌گیری سازمانی می‌شوند و به سبب اشراف بر ابعاد مختلف کسب‌وکار که ناشی از حضور آنها در فرایند شکل‌گیری و راه‌اندازی کسب‌وکار است، سیاهه‌ای طولانی از انواع مداخلات از خود به‌جای می‌گذارند.
اما اوضاع برای نسل دوم و سوم خانواده بر این منوال پیش نمی‌رود. سازمان (چه از وجه سخت و چه از وجه نرم‌ش) به سادگی پذیرای مداخلات نسل دوم و سوم که به اعتبار رابطه خویشاوندی نسبی و سببی با نسل اول به چنین جایگاهی رسیده‌اند، نیست. این عدم پذیرش ممکن است در روابط رسمی و ظاهری نمایان نباشد، اما می‌توان در تحلیل لایه‌های زیرین رفتار سازمانی مدیران نمونه‌های متعددی از مقاومت بدنه سازمان در برابر مداخلات نسل دوم و سوم را یافت. حضور نسل دوم و سوم به طور معمول با تغییر سازماندهی در کسب و کارهای خانوادگی و نظام روابط سازمانی حاکم بر این دسته از کسب‌وکارها همراه است:
نسل جدید برخی از مسئولیت‌هایی را که نسل اول به طور بدیهی آنها را پذیرفته بود، واگذار می‌کند
خواستار کنترل بیشتر بر نقاط حساسی‌ست که تصور می‌کند نسل اول به آنها بی‌اعتنا بوده است
دامنه مسئولیت‌ها و نقش‌های فعال در ساختار را تغییر می‌دهد، و یا نقش‌های دیگری را به موازات این نقش‌ها به ساختار می‌افزاید
رویه کار را بر حسب برداشت ذهنی خود از کارآمدی و ناکارآمدی شیوه‌های انجام کار برهم می‌زند
و برخی از سنت‌های سازمان را تغییر می‌دهد، می‌شکند یا نادیده می‌انگارد
این کنش و واکنش‌هایی که از سمت بدنه سازمان حول آنها شکل می‌گیرد، نهایتاً منجر به بروز شلختگی سازمانی می‌شود. ساختار سازمان و سازماندهی انجام وظایف درهم‌ریخته می‌شود و گاه عملکرد سازمان به دلیل ناتوانی در همگامی با این تغییرات دستخوش آسیب‌های فراوان قرار می‌گیرد.
مقابله با شلختگی: چند راهکار
در دنیای سازمانی، درهم‌ریختگی خصیصه‌ای غیرقابل اجتناب است و متغیرهای مختلفی اعم از تغییر شکل بازار، فشار نیروهای محیطی یا جابه‌جایی نیروهای کلیدی می‌توانند سبب‌ساز وقوع درهم‌ریختگی یا تشدید آن باشند. بنابراین شاید بتوان نخستین گام برای مقابله با شلختگی را در پذیرش این واقعیت و سپس حرکت برای رفع آن دانست که می‌توان آن را پدیده‌ای کمیاب، به ویژه نزد مدیران شرکت‌ها و کسب و کارهای خانوادگی دانست! مدیرانی که با ذهن باز و پذیرنده به سراغ صورت‌مسئله شلختگی می‌روند، احتمالاً با مقاومت‌ها و فشارهای کمتری مواجهند، درک روشن‌تری از علل شلختگی سازمانی خواهند داشت، و ساده‌تر هم قادر به رفع پیامدهای ناشی از آن هستند.
اگرچه کسب و کارهای خانوادگی بنابر ذات و ماهیت‌شان، اعضایی از خانواده را شامل می‌شوند؛ با این‌حال استفاده اثربخش از هیئت‌مدیره می‌تواند نقش مهمی در جلوگیری از بروز شلختگی سازمانی داشته باشد. غالباً هیئت‌مدیره در شرکت‌های خانوادگی در قالب صوری یا غیررسمی و تنها میان اعضایی از خانواده شکل می‌گیرد. افزودن اعضایی مستقل از خانواده به جمع هیئت‌مدیره می‌تواند در کنار مزایای ناشی از ایجاد تنوع در ترکیب هیئت‌مدیره، به مانعی در برابر حاکم شدن جو غیررسمی و غیرسازنده (و اغلب دارای ابهام از حیث دامنه مسئولیت) تبدیل شود.
نظیر همین راهکار را می‌توان به جمع مدیران ارشد سازمان تعمیم داد. بسیاری از کسب و کارهای خانوادگی با تعدد حضور اعضای مختلف خانواده در جمع مدیران مواجهند و این مسئله تصمیم‌گیری‌های قاطعانه در هنگام بروز چالش‌های سازمانی را دشوار می‌سازد و پاسخ‌گویی را لوث می‌کند. حضور اعضای خانواده در لایه‌های غیرمدیریتی نیز آسیب‌های خاص خودش را دارد. مسائل کلان شرکت که تنها باید در سطح مدیران ارشد باقی بمانند، به واسطه جریان تبادل اطلاعات در بستر خانواده به گوش اعضای حاضر در لایه‌های غیرمدیریتی می‌رسد و آنها نیز ممکن است در رفتار و تعاملات حرفه‌ای روزانه‌شان از این اطلاعات استفاده کنند.
در نهایت اینکه، تغییر نسل و انتقال قدرت به نسل بعدی چالش‌برانگیزترین مقطع دوره عمر کسب و کارهای خانوادگی است. عدم وجود چشم‌انداز روشنی از نحوه انتقال قدرت، به معنای استقبال از شلختگی سازمانی است. آیا واقعاً در هنگام ضرورت برای تغییر مدیران در یک کسب و کار خانوادگی، انتقال قدرت به نسل بعدی تنها گزینه ممکن است؟ شاید پاسخ به این سئوال، اولین گام برای طرح‌ریزی یک فرایند آرام و بی‌حاشیه از انتقال قدرت باشد.
