واژه تحول استراتژیک از دسته عبارت‌هایی‌ست که هیجانات زیادی را به همراه خودش خلق می‌کند. احتمالاً همه مدیران معتقدند برنامه‌هایی که از روز نخست حضورشان در جایگاه مدیریتی به اجرا درآورده‌اند، یک نمونه عینی از ایجاد تحول استراتژیک در سازمان است. در داخل واحدهای سازمانی، نیروهای کارشناسی هر روز از صبح خودشان را در حال “سپری کردن” زمان روی اسناد و جدول‌ها و هدف‌گذاری‌هایی می‌بییند که قرار است سازمان‌شان را متحول کند. روزنامه‌ها هم با مدیرعامل‌ها و رئیس‌های “اسبق” مصاحبه می‌کنند و از میان گفت‌وگوها، برخی جملات را با تاکید بر اهمیت‌شان در تحول استراتژیک آن سازمان برجسته می‌کنند. در دانشگاه، آشفته‌ترین واحد درسی با عنوان تحول استراتژیک ارائه می‌شود و در طی ترم، کشکولی از مسائل متنوع ولی سطحی و بی‌ربط به اسم تحول استراتژیک “روخوانی” می‌شود. پروژه‌های مشاوره مدیریت هم دست‌کمی از این موارد ندارند؛ هرجا مشاور تصور کند به‌کارگیری عبارت تحول استراتژیک می‌تواند امضای قرارداد را تضمین کند و “مبلغ” پروژه را سنگین‌تر کند، از استفاده از آن ابایی نخواهد داشت. به همین خاطر است که تحول استراتژیک را موضوعی پرهیجان می‌دانم!

این موضوع پرهیجان -که به شکل معمول عمدتاً بی‌مایه و شعارزده است- مصائب تلخ و شیرینی دارد. متاسفانه سازمان‌ها یک‌شبه متحول نمی‌شوند، برخی از سازمان‌ها حتی یک‌ساله هم متحول نمی‌شوند و برخی دیگر، کلاً قصد تحول ندارند. مسیر هم البته پر پیچ و خم است، انبوهی از دلایل و موانع و چالش‌های ریز و درشت، مثل سنگریزه‌های نوک‌تیز در یک جاده خاکی، پیش روی پاهای برهنه عابران ریخته شده است و نمی‌شود در این مسیر قدم زد و زخم نخورد! از آن هم بدتر، این مسیر پر پیچ و خم، در بسیاری از مواقع به ناکجاآباد ختم می‌شود: انبوه پروژه‌های بهبود نیمه‌کاره، هزینه‌های ریخته‌شده، سیستم‌ها و زیرساخت‌هایی که با هم هم‌خوانی ندارند، و فرهنگی که توی ذوق می‌زند. و بنابراین اگر تجربه حضور در دل سازمان‌ها را داشته باشید، حتماً با من هم‌عقیده هستید که تحول استراتژیک قطعاً موضوعی پرهیجان است؛ هیجان (معمولاً، نه همیشه) برای هیچ!

تحول استراتژیک در سازمان : ریشه‌یابی

برای واکاوی تحول استراتژیک لازم نیست خیلی راه دوری برویم. ویدئویی کوتاهی از سایمون سینک، نویسنده معروف حوزه رهبری، روی پلت‌فرم تد وجود دارد که وی در آن بر اهمیت شروع از چرایی تاکید می‌کند. نکته همین‌جاست! چرا به این نتیجه رسیده‌ایم که سازمان به تحول استراتژیک نیاز دارد؟ پاسخ گاه در پشت پرده بازی با واژه‌ها قرار گرفته است. ما از عبارت تحول استراتژیک استفاده می‌کنیم تا انبوهی از خواسته‌های متنوع، نامرتبط، بعضاً متضاد و حتی مبهم‌مان را پشت واژه “استراتژیک” پنهان کنیم. نمی‌توانیم این خواسته‌ها را در جای دیگری و تحت لوای برچسب متفاوتی بیان کنیم؛ نمی‌توانیم توافق ذی‌نفعان سازمان را برای اجرای برخی تغییرات جلب کنیم؛ نمی‌توانیم منافع خودمان را در سازمان تامین کنیم؛ و دقیقاً اینجا همان‌جایی‌ست که واژه استراتژیک را مانند یک چوب جادو به‌کار می‌گیریم تا نتوانستن‌های‌مان را در پشت پرده و به کمک پراهمیت جلوه‌دادن تحول به پیش ببریم.

نگاهی به برنامه‌ها و هدف‌گذاری‌های تحول استراتژیک این گزاره را تایید می‌کند. چند درصد از اقدامات عملیاتی موجود در چنین اسنادی، سازمان را متحول می‌کنند و چقدر از این تحولات واقعاً استراتژیک به شمار می‌آیند؟ آیا نمی‌توانیم از برچسب‌ها و صفات دیگری برای اشاره به این برنامه‌ها (مانند تحول “دیجیتال”، تحول “تجربه مشتری” و غیره) استفاده کنیم؟ بنابراین، واکاوی تحول استراتژیک در گام نخست متضمن پرداختن به چرایی آن است.

بازی‌های زبانی

اگرچه عبارت بازی‌های زبانی عمدتاً در حیطه فلسفه و به‌خصوص با تئوری لودویگ ویتگنشتاین شناخته می‌شود؛ اما در بحث درباره تحول استراتژیک ناگزیر از به‌کارگیری مفهوم بازی‌های زبانی هستیم. عبارت تحول استراتژیک عمدتاً درگیر بازی‌های زبانی مدیران، مشاوران و مدرسان برای اشاره به مفهومی ناشناخته و درهم‌ریخته است. ما این عبارت را به‌کار می‌گیریم تا هر آنچه را که از نظر خودمان مطلوب می‌دانیم، تحت لوای آن قرار دهیم. به همین دلیل برخی از برنامه‌هایی که عنوان تحول استراتژیک را دارند، همان نسخه‌های همیشگی برنامه‌ریزی استراتژیک هستند، برخی دیگر صرفاً روی دیجیتالی‌کردن سازمان متمرکزند و ممکن است موارد دیگری را بتوانیم پیدا کنیم که منظور از تحول استراتژیک را در بازطراحی سازمان، مجموعه مباحث مدیریت تغییر یا حتی مسائل فرهنگی دنبال کرده باشند. بدین‌ترتیب تحول استراتژیک در سازمان فاقد معنا و هویت مشخصی است و بر حسب تابع تمایلات ذی‌نفعان، رنگ می‌پذیرد. بنابراین نه تنها در چرایی، بلکه در چیستی نیز با مصائب متعدد تحول استراتژیک مواجهه داریم.

تحول استراتژیک در سازمان : مقصد، مسیر

اگرچه عموماً در گویش و نوشتار از عبارت “مسیر و مقصد” استفاده می‌کنیم، اما برای درک بهتری از مصائب تحول استراتژیک باید این عبارت آشنا را به شکل “مقصد، مسیر” بازنویسی کنیم. این بازنویسی، نشان‌دهنده رویکرد ناکارآمد و نادرستی‌ست که در پروژه‌های تحول استراتژیک دنبال می‌شود و فهم این رویکرد به جز رجوع به نمونه‌های واقعی امکان‌پذیر نیست.

نمونه یک: باور به مقصد، ناباور به مسیر

در یکی از پروژه‌های مشاوره در شرکتی شناخته‌شده از بخش خصوصی، با تعریفی از مسئله در قالب نیاز به ایجاد تحول روبه‌رو شدیم. ذی‌نفعان استدلال‌هایی درباره ضرورت تحول در دست داشتند، اما این استدلال‌ها شفافیت لازم را نداشت. علاوه بر آن، اگرچه باور به خلق سازمانی چابک‌تر، کارآمدتر و منعطف‌تر در ذهن آنها شکل گرفته بود، اما تردیدهای جدی درباره مسیر تحقق این تحول وجود داشت و گزینه‌هایی برای طی مسیر به شکل غیرمستقیم و به منظور اجتناب از مقاومت در برابر تغییر پیشنهاد شد. در بازدید از کارخانه و تاسیسات تولیدی شرکت مذکور و جلسات گفت‌وگوی عمیق با مدیران ارشد دریافتم که با وجود باور (نسبی) مجموعه مدیران نسبت به مقصد -یا آنچه گمان می‌رفت مطلوب است- هیچ عزمی برای پیمودن مسیر وجود ندارد. تحول استراتژیک در چنین شرایطی راه به جایی نمی‌برد. اقدامات تعریف شده در سطوح مختلف با مقاومت روبه‌رو می‌شوند، کسی خواستار هزینه دادن و ریسک کردن بر روی موقعیت و شرایط فعلی نیست و اگرچه یک تصویر کلی (و شاید مبهم) از مقصد وجود داشته باشد، اما بستر سازمان اجازه مواجهه مستقیم با حقایق و واقعیت‌های مربوط به رسیدن به آن مقصد را نمی‌دهد.

نمونه دو: ناباور به مقصد، ناباور به مسیر

در یکی از پروژه‌های مشاوره، بازطراحی سازمان و اعمال مجموعه‌ای از سیاست‌های ساختاری را برای تغییر مدل عملیاتی شرکت کارفرما پیشنهاد کردیم. همراهی مدیرعامل و سهامداران برای اجرای این برنامه‌ها سبب شد مجموعه تغییرات اولیه طبق زمان‌بندی به پیش رود و ساختار سازمانی جدید جنبه عینی به خود بگیرد. طبعاً چالش‌های اجرایی نیز از همان روز نخست آغاز شدند و طیف متنوعی از بهانه‌های کوچک نظیر برهم‌ریختن روال آشنای همیشگی تا مشاجره درباره سطح و دامنه جدید اختیارات را شامل می‌شدند، اما این چالش‌ها جزء جدایی‌ناپذیر برنامه‌های تغییر و تحول‌اند و سازمان به پشتوانه حمایت مدیرعامل، در برابر این حملات گاه و بی‌گاه مقاومت می‌کرد. نتایج اولیه نیز حاکی از موفقیت (نسبی) ایده، رفع برخی از تعارضات بنیادین در سطح سازمان و عملکرد بهتر در مسیر رشد بود. با این‌حال جدایی ناگزیر مدیرعامل وقت از سازمان به کاتالیزوری برای شکستن سد مقاومت مبدل شد و بخشی از آنچه مطلوب بود، از دست رفت.

هر دوی این نمونه‌ها به یک نکته اشاره دارند: مدل ذهنی. در واقع اگر تحول استراتژیک بتواند چرایی و چیستی خودش را پاسخ بدهد، در گام چگونگی با مصائب مدل ذهنی مواجه می‌شود. مدل ذهنی یکی از پیچیده‌ترین صورت‌مسئله‌ها در حیطه علوم اجتماعی‌ست و متفکران مختلف هم تلاش کرده‌اند با رویکردها و الگوهای گوناگون، چارچوبی برای مدیریت مدل‌های ذهنی فراهم کنند. اما در این مورد خاص، پرسش‌های ذیل موانعی بر سر راه رجوع و استفاده از الگوها ایجاد می‌کنند:

تا چه اندازه باید به تغییر مدل‌های ذهنی بها بدهیم؟ (نمی‌شود از راهکارهای دیگری مانند جذب نیروهای هم‌سو با مدل ذهنی جدید و تعدیل افرادی که چسبیده به مدل‌های ذهنی قبلی هستند، استفاده کنیم؟)

تا چه اندازه مجاز به تغییر مدل‌های ذهنی هستیم؟ (حد مطلوب مداخله در تغییر مدل‌های ذهنی تا کجاست؟ ربط و نسبت مداخلات ما با هویت مستقل افراد حاضر در سازمان چیست؟)

تا چه اندازه مطمئن از صحت تصمیم برای تغییر مدل‌های ذهنی هستیم؟ (حتی اگر بتوانیم و بخواهیم مدل‌های ذهنی را تغییر بدهیم، مطمئن هستیم این تغییر در همین جهت و با همین شدت مطلوب است؟)

تحول استراتژیک و مابقی قضایا

همان‌طور که اشاره کردم تحول استراتژیک در سازمان هم به لحاظ چرایی، هم چیستی و هم چگونگی با چالش‌های متعدد درگیر است. به‌کارگیری افراطی دو واژه “تحول” و “استراتژیک” برای هر چیزی که ربطی به تحول ندارد و اصولاً استراتژیک نیست هم به این مصائب دامن می‌زند. در هر جایگاهی که هستیم؛ اعم از مدیر، مشاور یا مدرس؛ شاید بهتر است قدری در استفاده از واژه تحول استراتژیک درنگ کنیم: آیا واقعاً داریم کاری می‌کنیم که به “تحول” سازمان کمک کند و دامنه این تحول هم “استراتژیک” است؟ من که بر حسب تجربه‌ها و دیده‌هایم این‌چنین پاسخ می‌دهم: غالباً خیر.