راهبری کسب و کارهای خانوادگی کار چندان ساده‌ای نیست. از یک‌سو پیشینه و اعتبار خانوادگی و از سوی دیگر، تعاملات و برهم‌کنش‌های داخل خانواده که عموماً راه خود را به سوی امور جاری سازمان پیدا می‌کنند، شرایط سختی را برای مدیران کسب‌وکارهای خانوادگی رقم می‌زند. بااین‌همه، کسب‌وکارهای خانوادگی در کنار سایر الگوهای بنگاه‌داری، یکی از اصلی‌ترین پایه‌های فضای کسب‌وکار را در هر کشوری تشکیل می‌دهند و نمی‌توان نقش آنها را نادیده گرفت. نمونه‌های موفق و شناخته‌شده‌ای نظیر وال‌مارت و صنایع کوخ در عرصه بین‌المللی و شرکت‌های بزرگی مانند گروه صنعتی گلرنگ در فضای کسب‌وکار داخلی نشان‌دهنده آن است که می‌توان کسب‌وکارهای خانوادگی را با وجود چالش‌های غیرقابل انکار، به درستی راهبری کرد. در این یادداشت، مشاهداتم از چالش‌های این‌گونه کسب‌وکارها را در قالب ده فرمان مستند کرده‌ام. چالش‌های راهبری کسب و کارهای خانوادگی محدود به این ده فرمان نیست، اما این موارد را می‌توان به منزله مهم‌ترین صورت‌مسئله‌ها در نظر گرفت.
فرمان اول: هیئت مدیره حرفه‌ای تشکیل دهید
یکی از آسیب‌هایی که باعث تضعیف قدرت و کیفیت تصمیم‌گیری در کسب‌وکارهای خانوادگی می‌شود، عدم استفاده از ظرفیت هیئت مدیره حرفه‌ای و اتکای صرف به اعضای خانواده است. هیئت‌مدیره‌ها مهم‌ترین و اثربخش‌ترین مشاوران برای تیم رهبران اجرایی به شمار می‌آیند. به همین دلیل ترکیب هیئت‌مدیره و تنوع اعضای آن، از جمله به‌کارگیری اعضای مستقل و غیرموظف ظرفیت و قابلیت تصمیم‌گیری را در کسب‌وکار ارتقا می‌دهد.
فرمان دوم: سازمان را بر مبنای یک الگوی منسجم حکمرانی اداره کنید
بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی بر مبنای رویه‌های عرفی خانواده‌ها اداره می‌شوند و فاقد الگویی برای حکمرانی هستند. نظام به‌هم‌ریخته هیئت مدیره، فقدان مرجعی برای هم‌اندیشی و مشورت درباره تصمیمات و اعمال سلیقه‌های شخصی نمونه‌هایی از عدم انسجام الگوی حکمرانی هستند.
فرمان سوم: از قبیله‌گرایی فاصله بگیرید
مدیران کسب‌وکارهای خانوادگی با معضل ایجاد اشتغال برای اعضای خانواده دست به گریبان‌اند! طبیعی‌ست که برخی از اعضای خانواده به سبب تخصص، تجربه و مهارت‌های‌شان شایستگی حضور در سازمان را داشته باشند، اما دامنه سفارشات و توصیه‌ها اندک اندک از این جمع فاصله می‌گیرد و شامل اعضایی از خانواده می‌شود که تناسبی با سازمان و صنعت و ماموریت آن ندارند.
فرمان چهارم: نظام جانشینی ایجاد کنید
کسب‌وکارهای خانوادگی مانند هر کسب‌وکار دیگری با چالش جانشینی، به ویژه در سطح مدیران ارشد روبه‌رویند. نکته اینجاست که نفوذ اعضای ارشد خانواده و سنت احترام به بزرگان، مانع از جدی گرفتن جانشین‌پروری می‌شود و سازمان در بلندمدت با خلأ وجود جانشین‌های باکیفیت برای راهبری کسب و کار خانوادگی مواجه می‌شود.
فرمان پنجم: روابط سهام‌داری را شفاف کنید
شرکت‌های خانوادگی بعضاً با عدم شفافیت در روابط سهام‌داری اداره می‌شوند. تقسیم سهام میان اعضای خانواده غیررسمی صورت پذیرفته است؛ روال تقسیم سهام در میان نسل بعدی خانواده مشخص نیست؛ رویه‌ای برای تصمیم‌گیری درباره سهام اعضایی از خانواده که قصد خروج از کسب‌وکار خانوادگی را دارند تعیین نشده؛ و هیچ‌گونه بحث و گفت‌وگویی حول موضوع ارزش‌گذاری سهام درنگرفته است. موفقیت در راهبری کسب و کارهای خانوادگی پیش از هر اقدامی نیازمند شفاف‌سازی این روابط و تنظیم یک بیانیه سهام‌داری است.
فرمان ششم: استراتژی سرمایه‌گذاری تدوین کنید
در کسب‌وکار خانوادگی لازم است رویکرد شفافی نسبت به سرمایه‌گذاری داشته باشیم. به‌طور مشخص لازم است تعیین کنیم چه اندازه از منابع مالی خانواده در کسب‌وکار سرمایه‌گذاری می‌شوند، ترکیب مطلوب سبد دارایی‌های خانواده چیست و معیارهای تصمیم‌گیری (بازده، ریسک، نقدشوندگی، افق زمانی، ملاحظات خاص خانواده و مولفه‌های مشابه) درباره سرمایه‌گذاری چه هستند. این معیارها در قالب بیانیه سیاست سرمایه‌گذاری تبیین می‌شوند.
فرمان هفتم: مانع از قائم به فرد شدن سازمان شوید
کسب‌وکارهای خانوادگی معمولاً تحت کنترل بانفوذترین فرد خانواده درمی‌آیند و روال‌های تصمیم‌گیری و اقدام به تدریج از مدل ذهنی آن فرد تاثیر می‌پذیرد. به همین دلیل کسب‌وکارهای خانوادگی معمولاً مبتنی و متکی به یک فرد می‌شوند و عدم حضور آن فرد در سازمان، خلأ غیرقابل‌جبرانی را در نظام تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری به همراه دارد. بنابراین اگر در یک کسب‌وکار خانوادگی رویه‌های عجیبی مشاهده می‌شود، باید ریشه این رویه‌ها را در مدل ذهنی راهبر اصلی سازمان جست‌وجو کرد و برای تغییر این رویه‌ها، به سراغ سازوکارهایی برای کاستن از مداخلات غیرضروری رفت.
فرمان هشتم: سنت‌های مرسوم را غیرقابل تغییر نپندارید
کسب‌وکارهای خانوادگی عموماً آکنده از سنت‌های خاص خانوادگی هستند. روش‌های انتصاب مدیران، جایگاه‌های سازمانی خاص، شوراهای متداخل خانوادگی و کشمکش‌های قدرت و رفتار سیاسی میان اعضای خانواده تنها نمونه‌ای از سنت‌های مرسوم در کسب‌وکارهای خانوادگی هستند. این سنت‌ها غیرقابل تغییر نیستند، و الزاماً برای وضعیتِ امروزیِ سازمان هم ارزش افزوده‌ای ندارند.
فرمان نهم: درباره وابستگی به مسیر احتیاط به خرج دهید
وابستگی به مسیر یکی از مفاهیم بااهمیت در تشریح و تحلیل توسعه سازمانی‌ست و اشاره به مسیری دارد که سازمان در طول پیشینه تاریخی خود پیموده و در طی آن، موفق به انباشت دانش و تجربه شده است. بااین‌حال، وابستگی به مسیر برای کسب‌وکارهای خانوادگی یک چاقوی دولبه است. از یک‌سو، سازمان در نتیجه سال‌ها استمرار به حضور در یک صنعت شناخته شده است و از سوی دیگر، تغییرات فضای کسب‌وکار ممکن است حضور در آن صنعت را فاقد توجیه کرده باشد. متاسفانه بیشتر کسب‌وکارهای خانوادگی این وابستگی به مسیر را به شکل اعتبار خانوادگی تفسیر می‌کنند و بر همین اساس، بر انتخاب‌هایی که دیگر توجیه‌شان را از دست داده‌اند، پافشاری می‌کنند.
فرمان دهم: آرمان و ارزش‌های خانواده را مشخص کنید
خانواده‌هایی که راهبری یک کسب و کار را بر عهده دارند، باید آرمان و ارزش‌های خانواده خود را مشخص کنند. این آرمان و ارزش‌ها، ورای آرمان و ارزش‌های کسب‌وکار هستند و بر دامنه خانواده متمرکزند. خانواده‌هایی که از شفافیت در این حیطه برخوردار نیستند، به‌سختی می‌توانند کشتی کسب‌وکارشان را در طی تغییر نسل‌ها و تغییر بازارها هدایت کنند.
