سازماندهی و طراحی ساختار یکی از مسائل چالش‌برانگیز در هلدینگ‌ها و گروه‌های کسب‌وکار است. این‌گونه شرکت‌ها به دلیل ماهیت ویژه‌شان باید ترکیبی از نقش‌های توسعه‌ای و نظارتی را ایفا کنند و بر اساس اقتضائات سبد کسب‌وکارهای‌شان به ارائه طیفی از خدمات متمرکز هم بپردازند. در نتیجه، ساختار این شرکت‌ها با مولفه‌های متعددی گره خورده است که الزاماً ریشه و خاستگاه ساختاری ندارند و همین مسئله، طراحی ساختار شرکت های هلدینگ را با پیچیدگی مواجه می‌سازد. در این یادداشت با تمرکز روی بحث ساختار شرکت های هلدینگ، این مجموعه عوامل را به‌صورت فهرست‌وار مورد اشاره قرار داده‌ام. پرسش کلیدی این است: برای طراحی ساختار شرکت های هلدینگ باید چه عواملی را در نظر بگیریم؟
استراتژی پرتفوی. اگرچه استراتژی پرتفوی به لحاظ دامنه و مفهوم ذیل صورت‌مسئله‌های استراتژیک قرار می‌گیرد، اما نقش غیرقابل انکاری در ساختار سازمانی هلدینگ ها دارد. به‌طور مشخص، دو هلدینگ را درنظر بگیرید که سبد کسب‌وکار یکی آنها در صنایع مختلف توسعه یافته و تنوع قابل‌ملاحظه‌ای دارد، و سبد کسب‌وکار دیگری حول یک صنعت مشخص به‌صورت یکپارچه شکل گرفته است. استراتژی پرتفوی متفاوت این دو هلدینگ، مکانیسم‌های ساختاری متفاوتی را می‌طلبد. در هلدینگ‌ها و گروه‌هایی با سبد یکپارچه به نقش‌های ساختاری برای مدیریت زنجیره ارزش و برنامه‌ریزی عملیات در طول زنجیره نیازمندیم؛ درحالی‌که اساساً تعریف چنین نقش‌هایی در هلدینگ‌های متنوع یا به‌اصطلاح شرکت‌های چندرشته‌ای بی‌فایده و حتی زیان‌ده است. در نتیجه پرتفوی کسب‌وکارها و رویکرد هلدینگ در استراتژی رشد، به‌طور مستقیم در تعریف نقش‌های ساختاری در ستاد هلدینگ تاثیرگذار است.
نقش کسب‌وکارها در پرتفوی. هلدینگ‌ها برای توسعه سبد کسب‌وکارها همیشه از منطق صرفاً اقتصادی-مالی استفاده نمی‌کنند. در واقع ممکن است گزینه‌هایی در سبد کسب‌وکار هر هلدینگ وجود داشته باشد که با منطق اقتصادی-مالی همخوانی ندارند و به دلایلی از جمله بستن گلوگاه‌های زنجیره ارزش، ایجاد هم‌افزایی، بی‌اثرکردن رقابت، پدیدآوردن انعطاف‌پذیری و غیره توسعه یافته‌اند. ساختاری که برای راهبری این ترکیب به‌کار گرفته می‌شود، باید تکلیف خود را با نقش کسب‌وکارها روشن کرده باشد.
استراتژی سرپرستی. واضح است که معماری روابط میان ستاد و شرکت‌های تابعه می‌تواند بر حد و اندازه‌های ساختار هلدینگ تاثیرگذار باشد. سرپرستی معمولاً با میزان و شیوه مداخلات ستاد در شرکت‌های تابعه مفهوم‌سازی می‌شود و سازوکارهای ساختاری برای اعمال مداخلات ستاد بر اساس استراتژی سرپرستی تعریف می‌شوند. تمایل به مداخله بیشتر در امور کسب‌وکارهای تابعه، نیاز به تعریف سازوکارهای بیشتر ساختاری را به همراه دارد، به‌ویژه وقتی این مداخلات از سطح استراتژیک فراتر روند و جنبه‌های عملیاتی را هم شامل شوند. تعریف مراکز خدماتی مشترک مانند منابع انسانی متمرکز در ستاد (یا موارد مشابه در حیطه فناوری اطلاعات و دیگر حوزه‌ها) نیز در دامنه تعریف سرپرستی قرار می‌گیرد. به‌همین دلیل طراحی و بازطراحی ساختار هلدینگ ها بدون شفاف‌سازی استراتژی سرپرستی بیهوده است.
پیکربندی گروه. در یکی از یادداشت‌های قبلی‌ام به پیکربندی‌های مختلف شرکت‌های هلدینگ اشاره کرده‌ام. متاسفانه واژه هلدینگ صرفاً اصطلاح جاافتاده‌ای است که به غلط برای اشاره به گونه‌های مختلف از این دسته شرکت‌ها به‌کار می‌رود و استفاده از آن مشابه استفاده از واژه پستاندار برای اشاره به انسان، شیر و خرس به صورت توأمان است! طراحی ساختار هلدینگ ها هم بدون توجه به پیکربندی‌های مختلف و تفاوت‌های ماهوی میان این پیکربندی‌ها غیرممکن است؛ ما نمی‌توانیم برای همه پستانداران یک نسخه واحد را تجویز کنیم! ساختار سازمانی یک شرکت خوشه‌ای به اقتضائات کاملاً متفاوتی نسبت به ساختار سازمانی یک شرکت سرمایه‌گذاری نیاز دارد. این درحالی‌ست که اغلب تلاش‌های برای طراحی ساختار شرکت‌های هلدینگ بدون توجه به این موضوع مهم صورت می‌پذیرد.
مدیریت دارایی. اساساً یکی از خاستگاه‌های مهم در پدیدآمدن شرکت‌های هلدینگ، مدیریت دارایی (و سپس، سرمایه‌گذاری منافع حاصل از مدیریت دارایی‌ها) است. به‌همین دلیل مشخص کردن سازوکارهای مدیریت دارایی در شرکت‌های هلدینگ از اهمیت فراوانی، هم به لحاظ استراتژی و هم به لحاظ ساختاری برخوردار است: قرار است مدیریت دارایی را در قالب یک کارکرد ستادی به انجام برسانیم، یا آن را تبدیل به ماهیت حقوقی مستقل می‌کنیم؟ با چه معیاری دارایی‌ها را تفکیک و طبقه‌بندی می‌کنیم؟ سیاست ما در قبال دارایی‌های مختلف عملیاتی و غیرعملیاتی چیست؟ این پرسش‌ها و موارد مشابه آنها سرنخ‌هایی را فراهم می‌آورند که تغییر و تحولات ساختاری بدون آنها امکان‌پذیر نیست.
این مولفه‌ها از مهم‌ترین مسائلی هستند که فارغ از ریشه ساختاری، باید در طراحی ساختار شرکت‌های هلدینگ مورد توجه قرار بگیرند. شرکت‌هایی که به این مولفه‌ها توجه دقیقی نداشته باشند، خود را در معرض آسیب‌های ساختاری خواهند یافت، آسیب‌هایی که می‌تواند بنیان هلدینگ‌ها را به تهدید بیافکند.
