بدون شک، مزیت رقابتی از پر کاربردترین کلید واژگان تخصصی در حوزه استراتژی است و محتوای بحث‌های مدیریت استراتژیک در سطح کسب‌وکار، عمدتاً معطوف به کسب مزیت رقابتی است. مزیت رقابتی پیشران دستیابی به ارزش است؛ در واقع، مزیت رقابتی امکان خلق، حفاظت و بهره‌برداری از ارزش را برای کسب‌وکارها فراهم می‌آورد. بنابراین، در هر اشاره مستقیم به مزیت رقابتی، با اشاره غیرمستقیمی به مسئله ارزش روبه‌رو هستیم. اما مسئله ارزش محدود به سطح کسب‌وکار (Business-Level) نیست و می‌توان آن را در سطوح بنگاه (Corporate-Level) و کارکردی (Functional-Level) نیز مورد بررسی قرار داد. در اینجا، پرسش به چگونگی خلق ارزش در هلدینگ ها یا سطح بنگاه [یا آنچه گاهی به صورت سطح گروه یا سطح شرکت ترجمه شده است] اختصاص دارد؛ آیا خلق ارزش در هلدینگ ها یا سطح بنگاه از همان منطق مزیت رقابتی در سطح کسب‌وکار پیروی می‌کند؟ به عبارت دیگر، آیا با همان نگاه حاکم در سطح کسب‌وکار به مزیت رقابتی، می‌توانیم مسئله ارزش را در سطح بنگاه مورد بررسی قرار دهیم؟ در این یادداشت، نگاهی به خلق ارزش در هلدینگ ها یا همان استراتژی سطح بنگاه خواهم داشت.

در ادبیات مدیریتی، بنگاه یا گروه کسب‌وکار به نوعی از ساختار اقتصادی اطلاق می‌شود که دربرگیرنده چندین کسب‌وکار با شخصیت حقوقی مستقل است که عموماً در مقالات و کتاب‌های فارسی از واژه هلدینگ هم برای آن استفاده می‌شود. کسب‌وکارهایی که در سبد یک بنگاه، گروه یا هلدینگ قرار می‌گیرند ممکن است از یک صنعت باشند یا در مجموعه‌ای از صنایع همگن یا غیرهمگن پراکنده شده باشند. برای مثال، پی‌اندجی، جنرال الکتریک، پپسی و هیوندای از جمله شرکت‌هایی هستند که اداره تعداد زیادی از کسب‌وکارها را در صنایع همگن و ناهمگن بر عهده دارند. در واقع، بنگاه بدون آنکه درگیر فعالیت‌های عملیاتی باشد، نقش مالک و اداره‌کننده سبدی از کسب‌وکارها را ایفا می‌کند و بنابراین، جنس تصمیمات در این سطح متفاوت از جنس و نوع تصمیماتی‌ست که در سطح کسب‌وکار اتخاذ می‌شود. بنگاه که عمدتاً ماهیت ستادی دارد، درگیر تصمیماتی از جنس انتخاب کسب‌وکارهای جذاب، ورود به صنایع یا خروج از آنها و بهینه‌کردن سبد کسب‌وکارهایش بدون درگیر شدن در جزئیات اجرایی مستقل هر یک از آنهاست. در مقابل، در سطح کسب‌وکار، جنس تصمیمات بیشتر ناظر به چگونگی رقابت، مدیریت چرخه عمر محصول یا خدمت و حداکثرساختن کارایی فعالیت‌هاست.

خلق ارزش در سطح کسب‌وکار عموماً ناشی از برتری در ابعادی نظیر تکنولوژی، عملیات، بازاریابی، سرمایه انسانی یا هزینه بر رقبا است؛ اما خلق ارزش در هلدینگ ها و بنگاه‌ها وابسته به نحوه اداره سبد کسب‌وکارهاست. در واقع، هلدینگ‌ها و بنگاه‌ها زمانی موفق خواهند بود که ارزش خلق شده ناشی از اداره سبد کسب‌وکارهای‌شان بیشتر از ارزشی باشد که در صورت فعالیت مستقل هرکدام از آن کسب‌وکارها قابل حصول است. بنابراین، اگر قصد داشته باشیم مفهوم مزیت را به سطح بنگاه تسری دهیم، باید به مولفه‌های پیشران دستیابی به ارزش در این سطح توجه کنیم که ماهیت و ابعادی متفاوت با محرک‌های خلق مزیت رقابتی در سطح کسب‌وکار دارند.

هلدینگ‌ها و بنگاه‌ها زمانی موفق خواهند بود که ارزش خلق شده ناشی از اداره سبد کسب‌وکارهای‌شان، بیشتر از ارزشی باشد که در صورت فعالیت مستقل هرکدام از آن کسب‌وکارها قابل حصول است.

ارزش آفرینی در هلدینگ ها و بنگاه ها

تحقیقات متعددی درباره مولفه‌های ایجادکننده ارزش در سطح هلدینگ ها و بنگاه ها به انجام رسیده است. نکته کلیدی در درک این مسئله و یافتن پاسخ‌هایی صحیح برای آن به تعریف بنگاه باز می‌گردد. بنگاه وظیفه دارد سبد کسب‌وکارهای خود را به صورت بهینه مدیریت کند؛ به همین دلیل، پیشران‌های خلق ارزش در سطح بنگاه در قالب مولفه‌هایی مانند تامین مالی، ارتباطات و هم‌افزایی نمود پیدا می‌کنند و موانع خلق ارزش در هلدینگ ها هم با همین رویکرد قابل شناسایی هستند. مهم‌ترین پیشران‌های خلق ارزش در این سطح شامل موارد ذیل هستند:

توانایی تامین مالی. تامین مالی در هلدینگ ها و بنگاه ها از اهمیت فراوانی برخوردار است. ستاد بنگاه باید بتواند مسیر توسعه کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌اش را تسهیل کند و برای این کار نیاز به دسترسی سریع به منابع مالی ارزان قیمت دارد. حجم گردش مالی بنگاه‌ها که ناشی از تجمیع گردش مالی کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌شان است، دسترسی به منابع مالی را برای آنها ساده می‌کند. از سوی دیگر، ممکن است وجوه نقد حاصله از یک کسب‌وکار بالغ و رشد یافته از سوی ستاد بنگاه برای تامین مالی بخش‌های دیگری از سبد کسب‌وکار آن مورد استفاده قرار بگیرد که این مسئله در صورت فعالیت هر کسب‌وکار به طور مستقل امکان‌پذیر نیست. توانایی تامین مالی به ویژه در بنگاه‌ها و هلدینگ‌هایی که کسب‌وکارهایی با ماهیت عملیات پروژه‌محور دارند، سهم زیادی در خلق ارزش دارد.

هم‌افزایی میان کسب‌وکارها. بخشی از جریان خلق ارزش در سطح گروه ناشی از ارتباطات پدیدارشده در بستر آن و منطق ارزش‌افزایی است. کمپل و همکارانش خلق ارزش از منطق ارزش افزایی را در دو مسیر قابل تصور می‌دانند: ممکن است ارزش ناشی از رابطه بنگاه با کسب‌وکارها (رابطه عمودی) باشد یا ارتباط میان کسب‌وکارهای مختلف زیرمجموعه بنگاه (رابطه افقی) سبب خلق ارزش شود. شرکت‌های چند کسب‌وکاره زمانی قادر به خلق ارزش هستند که بتوانند این گونه هم‌افزایی‌ها را ایجاد و آنها را به کارآمدترین شیوه اداره کنند، به ویژه هنگامی‌که کسب‌وکارهایشان در قالب یک شرکت یکپارچه در امتداد یک زنجیره ارزش قرار گرفته باشد.

تاثیرگذاری بر جهت‌گیری استراتژیک. یکی از پیشران خلق ارزش در سطح بنگاه، توان آن برای تاثیرگذاری بر جهت‌گیری‌های استراتژیک در سطح کسب‌وکار و ایجاد یکپارچگی میان کسب‌وکارهای مختلف است. یکپارچگی استراتژیک قدرت و دامنه عملکرد کسب‌وکارهای هلدینگ و بنگاه را در برابر فشارهای محیط بیرونی، به ویژه فشارهای ناشی از بازار بورس، رسانه‌ها و ذی‌نفعان نهادی افزایش می‌دهد. برای نمونه، شرکت‌هایی که کسب‌وکارهای متنوعی در حوزه خدمات مالی مانند بانک، بیمه، کارگزاری بورس، لیزینگ و تامین سرمایه را اداره می‌کنند، به خوبی از تاثیر جهت‌گیری استراتژیک یکپارچه در به حداکثررساندن خلق ارزش آگاهی دارند.

منابع و قابلیت‌های متمرکز. خلق ارزش از طریق فراهم آوردن منابع و قابلیت‌های متمرکز برای مجموعه کسب‌وکارها نیز ممکن است. وقتی درباره منابع صحبت می‌کنیم، به طور ناخودآگاه به منابعی از قبیل پول، ساختمان و تجهیزات فکر می‌کنیم. اما منظورم از منابع و قابلیت‌های متمرکز در سطح بنگاه مواردی از قبیل نظام حاکمیت شرکتی، مدیریت مسائل حقوقی، تحقیقات بازار، نظام متمرکز فناوری اطلاعات و یا مزیت هزینه هلدینگ و بنگاه است. به علاوه، برخی شرکت‌های چند کسب‌وکاره قابلیت‌های ویژه‌ و پیشینه درخشانی در خلق برند دارند که می‌تواند برای کسب‌وکارهای زیرمجموعه آنها بسیار ارزشمند باشد؛ نمونه چنین شرکت‌هایی را می‌توان در صنایع غذایی یا صنعت شوینده‌ها و لوازم بهداشتی مشاهده کرد.

متوازن ساختن سبد کسب‌وکار. دیگر پیشران خلق ارزش در سطح بنگاه، توان مدیران برای متوازن ساختن سبد کسب‌وکارها از طریق ادغام (Merger)، تملیک (Acquisition) و یا قطع ارتباط (Disengagement) است. هلدینگ‌ها و بنگاه‌های قدرتمند بین‌المللی به طور پیوسته سبد کسب‌وکارهایشان را ارزیابی می‌کنند و ترکیب سبد را با افزودن عناصر جدید یا حذف کسب‌وکارهای موجود متوازن می‌سازند. در واقع، توان مدیران در تعیین استراتژی تنوع‌بخشی و بر عهده گرفتن مسئولیت و تصمیم‌گیری درباره استراتژی‌های ادغام و تملیک یا قطع ارتباط یکی از کلیدی‌ترین گلوگاه‌های مدیریت موفق در سطح بنگاه است.

فهرست پیشران‌های ارزش در سطح بنگاه محدود به این پنج مولفه نیست و می‌شود همین مفهوم را در قالب مدل بی‌سی‌جی از ارزش آفرینی در هلدینگ ها نیز شرح داد، اما این پنج مولفه نقش بسزایی در ارتقای توان رقابت بنگاه‌ها و سبد کسب‌وکارهایشان دارند. تجربه شرکت‌های چند کسب‌وکاره جهانی نیز تاییدکننده اهمیت این مولفه‌هاست. با این وجود، فعالیت در نظام‌های اقتصادی مختلف و نوع قوانین شرکت‌داری در کشورهای گوناگون ممکن است پیشران‌های متنوع دیگری را نیز برای خلق ارزش در هلدینگ ها و بنگاه‌ها مطرح کند.