یک‌ماهه پایانی سال در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها به مروری روی چگونگی پیشبرد اقدامات عملیاتی و میزان تحقق اهداف استراتژیک و تنظیم برنامه‌ها و استراتژی‌های سال آینده می‌گذرد. مبدأ تقویمی زمان در ابتدای سال نو، فرصتی را (هر چند انتزاعی) در اختیار سازمان‌ها می‌گذارد تا یک لحظه توقف کنند و مروری بر استراتژی های خود داشته باشند. به همین دلیل بازنگری استراتژی یکی از متداول‌ترین موضوعات موردبحث در مقطع کنونی میان طیف قابل‌توجهی از شرکت‌ها و سازمان‌هاست. عموماً برای بازنگری استراتژی از روش‌ها و رویه‌های مشخصی استفاده می‌شود: میزان تحقق اهداف بررسی می‌شود، پیش‌فرض‌های محیطی به‌روز می‌شوند، مقادیر جدیدی برای اهداف کمّی تعیین می‌شود و سپس مدیران اجرایی بر اساس انتظارات جدید، برنامه‌های عملیاتی‌شان را به‌روز می‌کنند. این فرایند در سطوح مختلفی از سلسله‌مراتب سازمان به انجام می‌رسد و بلاخره پس از چندین نوبت بازبینی، سندی آماده می‌شود که جهت‌گیری‌های اصلی سازمان و اقدامات عملیاتی وابسته بدان‌ها را برای سال آینده مشخص کرده است.
فارغ از اینکه بخواهم قضاوتی درباره این روش در بازنگری استراتژی داشته باشم، نسبت به اثربخشی فرایند و ماهیت بازنگری تردید دارم. بازنگری استراتژی در اغلب سازمان‌ها به فرایندی به‌شدت سطحی‌انگارانه و ظاهری مبدل شده است که می‌توان آن را در تعدادی جلسه با ماهیت شعارگونه، انبوهی از اوراق و اسناد و کاربرگ‌ها با ماهیت کلی‌گویانه و یک سند بازنگری، که در بهترین حالت نسخه ارتقایافته استراتژی قبلی‌ست، خلاصه کرد. با این حساب بازنگری استراتژی به چه دردی می‌خورد و قرار است از انجام آن به چه دستاوردی برسیم؟
راه‌های جایگزین و کم‌زحمت این فرایند غیراثربخش کم نیستند: می‌توانیم به جای اتلاف زمان و منابع در جلسات متعدد، سطح موردانتظار از تحقق همه اهداف‌مان را ۱۰ درصد (یا هر میزان دلخواه دیگری!) افزایش دهیم و آن را به واحدهای تابعه ابلاغ کنیم. حتی می‌توانیم با تغییر اعداد بودجه سالیانه، بدون پذیرفتن دردسر ابلاغ تغییر سطح اهداف استراتژیک موردانتظار، حرکت سازمان را جهت‌دهی کنیم. از اینها گذشته، مگر به همه اهداف استراتژیک دست پیدا کرده‌ایم؟! بسیاری از مواقع پاسخ به این سئوال منفی است؛ پس چه اهمیتی دارد که مجدد زمان و منابع‌مان را صرف تعیین اهداف جدیدی کنیم که محقق نمی‌شوند؟!
ریشه مشکل در کجاست؟ بسیاری از سازمان‌ها هنوز تصور صحیحی از استراتژی ندارند: یا آن را برنامه‌های همه جانبه و بلندمدت می‌دانند که در قالب اسناد برنامه‌ریزی استراتژیک قطور تنظیم می‌شود و عنوان پرطمطراق نظام جامع مدیریت استراتژیک را به دنبال خود می‌کشد؛ یا از بیخ و بن با استراتژی مخالف‌اند و آن را موضوع زائدی می‌بینند که دست و پای‌شان را می‌بندد. متاسفانه برخی مشاوران و مدرسان هم به چنین وضعیت آشفته‌ای دامن می‌زنند و با حرف‌های کلی‌گویانه‌ای که یا در هیچ سازمانی به مرحله اجرا نرسیده و یا اگر هم اجرا شده است، اوضاع را بدتر کرده؛ ذهن مدیران اجرایی را مشوش می‌کنند و در صدر همه این تشویش‌ها، گزاره صد در صد غلط ” جایگزینی برنامه ریزی استراتژیک با تفکر استراتژیک ” خودنمایی می‌کند!
بنابراین ریشه مشکل را باید در تعریف استراتژی دانست. اگر تعریف صحیحی از استراتژی داشته باشیم و مبتنی بر این تعریف صحیح، برای سازمان استراتژی شفاف، صریح و قاطعانه‌ای طراحی کرده باشیم، در دام بازنگری‌های بی‌حاصل نمی‌افتیم. به یاد داشته باشیم:
استراتژی چوب جادو نیست و نمی‌تواند همه مسائل سازمان را حل کند. انتظار معجزه داشتن از استراتژی همان‌قدر بی‌حاصل است که بدون کاشت بذر، زمینی را در شوره‌زار آبیاری کردن!
استراتژی باید به انتخاب‌های صریح، شفاف و قاطعانه ختم شود. این انتخاب‌ها باید در راستای یک افق مطلوب همگرا باشند و از آن مهم‌تر، با تخصیص منابع همراه باشند.
استراتژی به‌معنای ماتریس‌های به‌دردنخور و کارت‌های امتیازی دِمُده نیست. اگرچه برای نظم‌بخشیدن و سازماندهی اطلاعات از ابزارها استفاده می‌کنیم، اما ماتریس‌ها استراتژی نمی‌سازند.
استراتژی وحی مُنزَل نیست، حتی استراتژی‌های موفق نیز نیازمند پایش و بازنگری‌ند و قرار نیست رویکردی که تا همین الان برای‌مان موفقیت به بار آورده، از الان به بعد نیز کارآمد باشد.
استراتژی را نباید جایی بیرون از سازمان جست‌وجو کرد، مشاوران استراتژی فرایند تدوین استراتژی را تسهیل می‌کنند و نقش تصمیم‌سازی را بر عهده دارند، اما تصمیم‌گیرنده داخل سازمان است: مدیران ارشد.
استراتژی منحصر به رویکردهای تحلیلی متعارف نیست. شرایط و ویژگی‌ها خاص هر صنعت و هر سازمان، رویکرد متفاوتی را اقتضا می‌کند و بسندگی به رویکردهای متعارف، دل بستن به سراب است!
و البته که هر چه اینجا و در این یادداشت بنویسم، نمی‌تواند حق مطلب درباره استراتژی و باورهای نادرست نسبت به آن را به‌طور کامل ادا کند! در یادداشت آتی، این نگاه انتقادی را در قالب مطرح‌ساختن مجموعه‌ای از سئوالات راهنما برای بازنگری استراتژی تکمیل می‌کنم.
2 دیدگاه On بازنگری استراتژی – بخش اول: باورهای اشتباه، خروجی بی‌اثر
پینگ بک: بازنگری استراتژی - بخش دوم: سئوالات راهنما - سید حسین جلالی - روایت من از استراتژی ()
پینگ بک: بازاندیشی در استراتژی : استراتژیهایمان نیاز به تغییر دارند؟ - دکتر سیدحسین جلالی ()
نظرات غیر فعال است