تصور بسیاری از سازمان‌ها از استراتژی یک مفهوم تغییرناپذیر است. اصطلاح برنامه‌ریزی استراتژیک هم به چنین تصوری دامن می‌زند. بخش قابل توجهی از مدیران فکر می‌کنند خروجی فرایند تدوین استراتژی که با گذر از چندین مرحله و فرایند تودرتو حاصل شده است، باید از اعتبار قابل توجهی برخوردار باشد و حداقل برای مدتی طولانی پابرجا بماند. پیامد چنین نگاهی نادیده گرفتن نیاز به تغییر و بازنگری، یا حداقل سردرگمی برای شروع به تغییر و بازنگری استراتژی است؛ و خب نتیجه هم مشخص است: استراتژی که قرار بود کشتی سازمان را به سوی افق مطلوب ناوبری کند، به لنگری تبدیل می‌شود که نه‌تنها جلوی حرکت را می‌گیرد، بلکه کشتی سازمان و ساکنین در آن را به دام سکون و نابودی می‌کشاند. پرسش کلیدی این است: چگونه و از کجا بفهمیم استراتژی سازمان مان نیاز به تفییر و بازنگری دارد؟ برای پاسخ باید به سوی دیگری نگاه کنیم؛ به‌سوی مفهوم بازاندیشی در استراتژی.
اگر بخواهم صادقانه به این پرسش پاسخ بدهم، باید بگویم استراتژی از جنس فرایند نیست که نقطه پایانی داشته باشد و بعد، بخواهیم برای این فرایند و بازنگری در آن یک نقطه آغاز تعریف کنیم. به‌عبارت دیگر استراتژی ایستا نیست؛ ما با مفهومی روبه‌رو هستیم که کاملاً پویاست و به‌صرف تدوین یک جهت‌گیری، ترسیم یک چشم‌انداز و تعیین مجموعه‌ای از اهداف کمّی‌شده نمی‌توان برای این مفهوم نقطه پایانی متصور شد. به همین دلیل اساساً صحبت از مقطع زمانی یا نشانه‌هایی که دلالت به بازنگری در استراتژی داشته باشند، می‌تواند مفهوم استراتژی را خدشه‌دار کند.
سازمان‌ها برای بازنگری و تغییر در استراتژی‌های‌شان نباید رویکرد محافظه‌کارانه‌ای داشته باشند. در واقع، هر نشانه‌ای می‌تواند در حکم چکاندن ماشه برای بازنگری در استراتژی‌های سازمان به حساب بیاید. از آنجایی‌که واژه بازنگری با رویه‌های فرایندی تدوین استراتژی گره خورده است، من عبارت بازاندیشی را جایگزین بهتری برای بازنگری می‌دانم. بازاندیشی در استراتژی نیازمند هیچ رویه، فرایند یا دستورالعملی نیست. هر روز صبح در مسیر رفت‌وآمدمان به محل کار در حال بازاندیشی در استراتژی سازمان هستیم، موقع نهار یا هنگام گفت‌وگو با همکاران و دوستان‌مان به تبادل داده‌هایی می‌پردازیم که حاکی از بازاندیشی در استراتژی‌هاست، بدون آنکه در چنین موقعیت‌هایی خودمان را درگیر فرایندها و رویه‌ها و ابزارهای بازنگری استراتژی کنیم. بنابراین بهترین زمان و بهترین مقطع برای بازاندیشی در استراتژی الان است، یا شاید چند دقیقه دیگر!
با پذیرفتن جایگزینی واژه بازنگری با بازاندیشی، عواملی که می‌توانند جرقه‌هایی برای بازاندیشی ایجاد کنند، می‌توانند از جنس مولفه‌های ذیل باشند:
درگیرشدن سازمان در روزمرگی‌ها و رویه‌های جاری: سازمانی که فاقد قدرت خلق‌کردن باشد، قطعاً نیازمند بازاندیشی است. ممکن است این بازاندیشی حتی از جنس عقب‌نشینی از برخی از مواضع قبلی باشد، اما به‌هرحال سازمان را از روزمرگی‌هایش نجات دهد.
آب‌رفتن تدریجی نتایج کلیدی عملکرد: روند نزولی در متغیرهایی از جنس درآمد، سود، حجم فروش، سهم بازار و موارد مشابه سریع‌ترین محرک برای بازاندیشی در استراتژی هاست. اگر چنین متغیرهایی ما را به بازاندیشی وادار نکنند، چه متغیر دیگری از عهده این کار برمی‌آید؟!
تغییر بنیادین پایگاه مشتریان: تغییرات عمده پایگاه مشتریان (چه به لحاظ اجتماعی و چه به لحاظ جغرافیایی) معمولاً نشانه قدرتمندی برای اتخاذ یک استراتژی جدید است. ممکن است این تغییرات به دلیل سمت‌وسوی تکنولوژی رخ بدهند و ما در ابتدا درک قابل‌قبولی از برایند این تغییرات نداشته باشیم و روزی چشمان‌مان را باز کنیم که دیگر برای بازاندیشی در استراتژی دیر شده باشد.
فقدان رقابت‌پذیری: شاید این‌طور تصور کنیم که بی‌رقیب بودن یک موقعیت ممتاز است. بله، اما نه همیشه. گاهی فقدان رقابت در حیطه بازار-محصول ما ناشی از عدم واکنش به‌هنگام برای بازاندیشی در استراتژی است، رقبا با تغییراتی که در مدل کسب‌وکار و محصول‌شان داده‌اند، ما را در گوشه‌ای تاریک و نم‌زده از بازار رها کرده‌اند!
عدم تناسب میان استراتژی و عملیات: درک این یکی هم سخت و هم آسان است. ما معمولاً زیاد از همسویی استراتژیک حرف می‌زنیم، اما به غیر از چندتا عدد و چارچوب کارت امتیازی متوازن چیزی از آن نمی‌فهمیم. عدم تناسب چیزی فراتر از شعبده‌بازی‌های کمّیِ رایج برای تبدیل استراتژی‌های کلان به استراتژی‌های کارکردی است. فقدان تناسب میان استراتژی و عملیات ممکن است فقط در یک حیطه خُرد رخ بدهد، یک پیچ کوچک درون مجموعه‌ای پرتراکم از چرخ‌دنده‌ها. و همین یک پیچ کوچک کافی‌ست که کل این مجموعه از حرکت باز بماند.
بازاندیشی صرفاً با چند نشانه فوق کلید نمی‌خورد. اینها فقط بخش کوچک اما مهمی از نشانه‌های لزوم بازاندیشی در استراتژی‌ها هستند. اما چرا اینها را درباره بازاندیشی در استراتژی نوشتم؟ نوشتم تا یادم بماند (و یادشان بماند!) که قرار نیست استراتژی را امروز تدوین کنیم و فردایی دور یا نزدیک به بازنگری‌اش بپردازیم. استراتژی را امروز طرح‌ریزی و تدوین می‌کنیم، اما بازاندیشی درباره استراتژی درست از همان لحظه‌ای آغاز می‌شود که تصور می‌کنیم چیزی با عنوان استراتژی را در دست داریم.
