بدون شک یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های هر مدیری، ساختار سازمانی حاکم بر تشکیلاتی‌ست که او مسئولیت راهبری و اداره آن را بر عهده دارد. این قبیل دغدغه‌ها طیف متنوعی دارند و می‌توانند صورت‌مسئله‌هایی نظیر پیدا کردن افراد مناسب برای تصدی جایگاه‌های خالی در ساختار، همسو کردن ساختار با جهت‌گیری‌های استراتژیک جدید، یا جانشین‌پروری و انتقال مدیریت به نسل بعدی را شامل شوند. به موازات این صورت‌مسئله‌ها همیشه یک مسئله کلیدی دیگر هم در ذهن مدیران وجود دارد: بهترین زمان تغییر ساختار سازمانی. این مسئله حتی در سازمان‌هایی که به‌تازگی دست به تجدید و بازطراحی ساختار سازمانی زده‌اند هم وجود دارد؛ به‌عبارت دیگر مدیران و رهبران این سازمان‌ها نیز مدام در فکر این هستند که چه زمانی نیازمند تغییر در روال و رویه سازماندهی جدید خواهند بود.

این دغدغه کلیدی یک جواب صریح و سرراست ندارد. در وهله نخست، ساختار سازمانی یک پدیده پویا و زنده است و سازمان‌ها مدام در معرض تغییر و تحولات ساختاری قرار دارند. بنابراین این طرز فکر که ساختار را بازطراحی کنیم و بگذاریم تا دوره‌اش بگذرد، حاصل یک نگاه اشتباه و از مُد افتاده است که در دانش کلاسیک مدیریت و متون دانشگاهی روی آن تاکید شده است. در واقع، محرکه‌های تغییر ساختار سازمانی در نیمه اول قرن بیستم میلادی آن‌چنان برجسته و پویا نبوده‌اند که بازطراحی ساختار را از یک روال ایستا و منجمد، به یک فرایند پویا و جاری مبدل کنند و عبارت “متناسب‌سازی” را به‌جای “بازطراحی” بنشانند. در نتیجه بهترین زمان تغییر ساختار سازمانی عملاً وجود خارجی ندارد و سازمان‌ها نیازمند متناسب‌سازی به‌هنگام ساختارشان هستند؛ در غیر این‌صورت کارایی و اثربخشی‌شان را از دست می‌دهند.

به موازات تغییر رویکرد ایستا به پویا در ساختار سازمانی، همیشه علائمی وجود دارند که می‌توانند رهبران و مدیران سازمان را متوجه نیاز به تغییر کنند. این علائم نقش تب‌سنج را دارند! با دیدن شخصی که تب کرده است، به این پی می‌بریم که مشکلی وجود دارد و سپس، برای رفع آن مشکل اقدام می‌کنیم، پیش از آنکه میزان تب شخص به حد تشنج برسد. در نتیجه، توجه به علائم هشداردهنده ضرورتی انکارناپذیر برای اقدام درخصوص تغییر و تحولات ساختاری‌ست. متون کلاسیک و دانشگاهی علائمی از قبیل به‌هم‌ریختگی هماهنگی، ضعف در گزارش‌دهی و گزارش‌گیری یا اختلال در جریان اطلاعات را به‌عنوان چنین نشانه‌هایی تشریح کرده‌اند. اما من اینجا می‌خواهم برخی از این علائم را که بسیار شایع‌اند، اما کمتر به‌طور صریح حرفی از آنها به میان می‌آید را بازگو کنم. این علائم عبارتند از:

تداخل نقش‌های متعارض (وجود نقش‌های متعارض و متعدد در دل یک جایگاه سازمانی)

شکسته‌شدن نقش‌های یکپارچه (شکسته‌شدن یک نقش واحد به چندین نقش در اختیار چندین جایگاه سازمانی)

پدیدارشدن نقش قهرمان (به‌وجودآمدن شخصی که همه اقدامات و نتایج کلیدی با نظر او به سرانجام می‌رسد)

تصدی نانوشته پست قائم‌مقام به‌صورت غیررسمی توسط یکی از مدیران سازمان

ارجاع همه تصمیمات به رأس سازمان (ضعف یا فقدان نظام تصمیم‌گیری سازمانی)

شدت گرفتن روند گسترش امپراتوری در برخی بخش‌ها یا تمام سازمان (تعریف بی‌رویه نقش‌های جدید، افزودن لایه‌های میانی و افزایش کمّی تعداد نفرات)

شکل‌گیری انبوهی از کمیته‌های تودرتو در داخل ساختار سازمانی

از دست رفتن تناسب و توازن میان کیفیت و شایستگی افراد هم‌تراز در یک سطح از سازمان

تداوم بلاتصدی ماندن برخی از جایگاه‌های سازمانی در طول زمان

عدم استفاده از ظرفیت‌ها و سازوکارهای هیئت‌مدیره در سازمان

جدا شدن منبع اطلاعات از مرجع تصمیم‌سازی در ساختار (بیشتر در واحد برنامه‌ریزی و استراتژی)

سازمان‌تان یکی از این علائم را دارد؟ پس وقتش رسیده ساختار سازمانی را تغییر دهیم!