انتخاب استراتژی تنوع بخشی و حرکت در مسیر آن همیشه با انبوهی از نظرات موافق و مخالف همراه است. از یک‌سو موافقان استراتژی تنوع‌بخشی آن را با دلایلی از قبیل غلبه بر فشارهای رقابتی در زنجیره ارزش، بهینه‌سازی سبد هلدینگ، متوازن ساختن ریسک یا هزینه مبادله فراوان بازار توجیه‌پذیر می‌دانند و از سوی دیگر، مخالفان این استراتژی به مواردی از قبیل دشواری مدیریت سبدهای متنوع، بازده پایین هلدینگ‌های چندرشته‌ای، شکل‌گیری روابط غیراقتصادی در سبد و هم‌کاهی و نابودی ارزش استناد می‌کنند. اگر در دام نظرات رادیکال دو سر این طیف گرفتار نشویم، به احتمال فراوان می‌توانیم موقعیتی را پیدا کنیم که در آن، بتوان درباره به‌کارگیری استراتژی تنوع بخشی تصمیمی عاقلانه و منطقی اخذ کرد. آنچه که در چنین موقعیتی اهمیت پیدا می‌کند، حد و اندازه و شیوه تنوع‌بخشی است که مطالعات متعددی پیرامون آن به انجام رسیده است، اما الگو یا قاعده فراگیری درباره آن وجود ندارد.

بر حسب منطق اقتصادی، شرکت‌ها و بنگاه‌های تجاری به دنبال رشد کسب‌وکار خود هستند و مسیرهای متنوع و متفاوتی را برای رشد انتخاب می‌کنند. این انتخاب‌ها ممکن است یکی یا چند نمونه از چنین مواردی باشند: افزایش ظرفیت تولید یا خدمت‌رسانی (برای مثال: افزایش ظرفیت تولید از ۲ هزار تن سنگ آهن به ۵ هزار تن)، افزایش تنوع غیرتکنولوژیک تولیدات و خدمات (برای مثال: تنوع در محصول با تولید پیراهن در رنگ‌ها و طرح‌های متفاوت)، افزایش تنوع تکنولوژیک تولیدات و خدمات (برای مثال: تنوع در محصول با تولید نسخه‌هایی با سطوح عملکردی متمایز از یک تلفن همراه)، افزایش تنوع بازار تولیدات و خدمات (برای مثال: تنوع در بازار با اخذ پروژه‌های پیمانکاری و خدمات مهندسی در کشورهای مختلف). با این‌حال، گزینه‌های در دسترس بنگاه‌های تجاری محدود به این چند مورد نیست.

به لحاظ تاریخی، بسیاری از شرکت‌ها و بنگاه‌های تجاری برای رشد به موازات به‌کارگیری استراتژی‌های فوق، توجه خاصی به استراتژی تنوع بخشی داشته‌اند. به طور کلی، تنوع‌بخشی به معنای گسترش دامنه کسب‌وکارها است و در مدیریت استراتژیک شرکت‌های هلدینگ زیرمجموعه مفهوم وسیع‌تری با عنوان استراتژی سبد قرار می‌گیرد؛ اما این تعریف از تنوع بخشی بسیار کلی است. اگر بخواهیم شیوه‌ها و روش‌های تنوع‌بخشی را از همدیگر تفکیک کنیم، با ترکیب متنوعی از گزینه‌ها از قبیل تنوع عمودی، تنوع افقی، تنوع همگون یا تنوع ناهمگون روبه‌رو می‌شویم. در یک دسته‌بندی ساده می‌توانیم تنوع‌بخشی را در گزینه‌های ذیل قرار دهیم:

تنوع‌بخشی در مسیر زنجیره ارزش

حرکت در مسیر زنجیره ارزش اغلب آسان‌ترین راه برای گام‌نهادن در مسیر استراتژی تنوع‌بخشی و راه‌اندازی هلدینگ است. شرکت‌هایی که چنین مسیری را طی می‌کنند، ممکن است حرکت به سوی حلقه‌های بالادستی (رو به سوی تامین)، یا حلقه‌های پایین‌دستی (رو به سوی مصرف) را دنبال کنند یا اینکه ترکیبی از هر دو رویکرد را در پیش بگیرند. این مسیر در نهایت ممکن است منجر به شکل‌گیری یک شرکت یکپارچه (شرکت‌هایی مانند زیمنس یا مپنا شرکت یکپارچه هستند) شود. این نکته را نباید از یاد برد که هنگامی‌که تنوع‌بخشی در مسیر زنجیره ارزش را در پیش می‌گیریم، نسبت به دانش فنی یا دانش بازار مربوط به زنجیره ارزش بیگانه نیستیم. برای مثال، هنگامی‌که یک تولیدکننده مواد غذایی درصدد احداث مجتمع‌های کشت و صنعت برمی‌آید، به دنبال تاسیس شرکت پخش و حمل مواد غذایی می‌رود یا مشغول راه‌اندازی فروشگاه‌های عرضه مستقیم می‌شود، تنوع‌بخشی در مسیر زنجیره ارزش خود را در پیش گرفته است.

تنوع‌بخشی همگون

اگرچه تنوع‌بخشی در مسیر زنجیره ارزش اغلب زیرمجموعه‌ای از تنوع‌بخشی همگون به شمار می‌رود، اما تنوع‌بخشی همگون مفهومی فراتر و وسیع‌تر است و زیرمجموعه‌هایی مانند تنوع همگون عمودی یا تنوع همگون افقی را شامل می‌شود. هنگامی می‌توانیم یک تنوع‌بخشی را همگون بدانیم که مشابهت قابل توجهی میان متغیرهای کلیدی موفقیت کسب‌وکار فعلی با متغیرهای کلیدی موفقیت کسب‌وکار جدید وجود داشته باشد. برای مثال، یک تولیدکننده مواد غذایی که به سراغ صنعت شوینده‌ها می‌رود، استراتژی تنوع‌بخشی همگون را دنبال کرده است، زیرا متغیرهای کلیدی موفقیت در هر دوی این صنایع (برند، تحقیق و توسعه، شبکه پخش) یکسان است. هلدینگ‌هایی که شروع به راه‌اندازی یا خرید تعدادی کسب‌وکار یکسان می‌کنند نیز تنوع‌بخشی به شیوه همگون را با رویکردی افقی در پیش گرفته‌اند. برای مثال، یک هلدینگ فعال در صنعت سیمان ممکن است چهار کارخانه سیمان مختلف با چهار شخصیت حقوقی گوناگون را تحت مالکیت داشته باشد.

تنوع‌بخشی ناهمگون

بسیاری از شرکت‌ها مسیر رشد خود را با استراتژی تنوع‌بخشی ناهمگون طی می‌کنند و قدم درون کسب‌وکارهایی می‌گذارند که با کسب‌وکارهای قبلی آنها هم‌افزایی و اشتراک خاصی ندارند، در زنجیره ارزش کسب‌وکارهای قبلی جایی به خود اختصاص نداده‌اند و مشابهتی به لحاظ متغیرهای کلیدی موفقیت هم با کسب‌وکارهای قبلی ندارند. در پیش گرفتن تنوع ناهمگون ممکن است به صورت غیرمتمرکز و پراکنده صورت پذیرد. در این صورت با هلدینگ‌هایی مواجه می‌شویم که در تعداد محدودی از صنایع نامرتبط حضور دارند. هنگامی‌که شرکت رویکرد نظام‌یافته‌تری داشته باشد و تنوع ناهمگون را در ابعاد گسترده‌تری دنبال کند، با هلدینگ‌های چندرشته‌ای مواجه خواهیم شد که در طیف انبوهی از صنایع نامرتبط به فعالیت مشغول هستند و ارزش بازار بسیار زیادی دارند. شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک که در طیف متنوعی از صنایع نیروگاهی، محصولات الکترونیکی، ماشین‌آلات صنعتی، تجهیزات پزشکی، هوافضا، دیجیتال، انرژی‌های تجدیدپذیر و تامین مالی حضور دارند از جمله شرکت‌های چندرشته‌ای به شمار می‌آیند.

اما به‌کارگیری هر کدام از این روش‌ها و رویکردها نیازمند پاسخ به مسئله کلیدی حد و اندازه است. یکی از راه‌های دستیابی به پاسخ این مسئله، رجوع به قاعده نسبت طلایی دیلویت است که شاید آن را با عنوان نسبت طلایی ۷۰-۲۰-۱۰ هم بشناسید. نسبت ۷۰-۲۰-۱۰ در حوزه مدیریت سازمانی برای مدیریت زمان، اداره فعالیت‌های نوآورانه و یا حتی مدیریت مسیر رشد شغلی استفاده می‌شود و می‌توان آن را برای تعیین حد و اندازه به‌کارگیری استراتژی تنوع‌بخشی در پرتفوی کسب‌وکارها نیز مورد استفاده قرار داد. بر حسب قاعده نسبت طلایی دیلویت، ۷۰ درصد از منابع سازمان باید به کسب‌وکار محوری تخصیص داده شوند، ۲۰ درصد از منابع باید به سوی کسب‌وکارهای مرتبط با حوزه کسب‌وکار محوری هدایت شوند و ۱۰ درصد از منابع در حوزه‌های نامرتبط با فعالیت محوری سرمایه‌گذاری شوند. البته نباید از یاد برد که هر نوع تقسیم‌بندی از نسبت سرمایه‌گذاری منابع سازمانی بدون درنظرگرفتن هم‌افزایی میان کسب‌وکارها و تاثیر آن بر عملکرد کل سبد کسب‌وکارها اشتباه است و نابودی ارزش را به همراه دارد. با این حال، این تقسیم‌بندی به هلدینگ‌ها کمک می‌کند تا تمرکز خودشان را حفظ کنند و از این طریق اثربخشی بالاتری داشته باشند. یافته‌های محققان و مشاوران نشان می‌دهد شرکت‌هایی که سبد متمرکز و همگنی از کسب‌وکارها را اداره می‌کنند، از قدرت تعیین‌کنندگی بیشتری در بازار برخوردارند و این قدرت سبب کسب بازده بالاتری برای سهامداران آنها می‌شود.