یکی از مسائلی که در پروژه‌های مشاوره و در کارگاه‌های آموزشی با آن روبرو هستم، درک نادرست مخاطبان از مفهوم استراتژی است. در هر سازمانی که مشغول به کار بوده باشید، حتماً با واژه استراتژی برخورد کرده‌اید. بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها در بولتن‌ها و نشریات داخلی به بخش‌هایی از استراتژی‌شان اشاره می‌کنند؛ مدیران سازمان در جلسات داخلی یا در نشست‌های خبری به تصمیمات استراتژیک جدید اشاره می‌کنند؛ حتی ممکن است بخشی از استراتژی‌های شرکت در قالب تابلو یا پوستر در داخل سازمان به نمایش درآمده باشد. اما با وجود همه اینها، بسیاری از مدیران و کارکنان درک صحیحی از این مفهوم ندارند. وقتی مدیران و کارکنان سازمان از استراتژی تعریف صحیحی نداشته باشند، نمی‌توانند آن را به ذی‌نفعان و مراجعان‌شان انتقال دهند. نتیجه چنین وضعیتی، ذهنیت آشفته انسان‌ها و گفتمان مبهمی‌ست که تحت عنوان استراتژی از آن سخن به میان می‌آید. در این یادداشت کوتاه قصد ندارم تعریف صحیح و دقیق استراتژی را ارائه دهم [و البته ادعای آن را هم ندارم]، بلکه می‌خواهم حسب تجربه و مشاهدات شخصی‌ام، به چیزهایی اشاره کنم که استراتژی نیستند!

در بسیاری از سازمان‌های بخش خصوصی یا دولتی، هنگامی که صحبت از استراتژی به میان می‌آید با یک یا چند نشانه از این قبیل مواجه می‌شوم: پرونده‌ای حجیم با عنوان گزارش برنامه‌ریزی استراتژیک؛ یک سیستم نرم‌افزاری به نام سیستم جامع مدیریت استراتژیک؛ مجموعه‌ای از ماتریس‌ها و جداول اطلاعاتی؛ دستورالعمل‌ها و رویه‌های فرایندی پیچیده؛ و یا تابلوها و لوحه‌هایی که به اصطلاح چشم‌انداز سازمان را بیان می‌کنند. اما استراتژی واقعاً به چه معناست؟ شاید بهتر باشد برای پاسخ به این سئوال، آن را از زاویه مخالف ببینیم، اینکه استراتژی به چه معنا نیست؟

استراتژی چشم‌انداز نیست. چشم‌انداز سازمان در پنج، ده یا بیست سال آینده فقط بخشی از مفهوم استراتژی است. محدود کردن استراتژی به چشم‌انداز، قابلیت‌های این مفهوم را محدود می‌کند. چشم‌انداز افق مطلوب را به شما نشان می‌دهد، اما چیزی درباره نحوه رسیدن به آن افق مطلوب، روش خلق ارزش و چگونگی تصمیم‌گیری در فراز و فرودهای مسیرتان نخواهد گفت.

استراتژی برنامه نیست. واژه‌های روی کاغذ هیچ سازمانی را دگرگون نکرده‌اند. تصور نکنید که هر چه حجم گزارش برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان‌تان بیشتر باشد، با استراتژی بهتری روبرو هستید! از طرف دیگر، نمی‌توان استراتژی‌ها را با مفهوم سنتی برنامه، که عمدتاً در سطوح عملیاتی سازمان معنا پیدا می‌کند، معادل دانست. استراتژی به جای آنکه برنامه‌ای برای مشخص کردن روال دقیق اقدامات باشد، طرحی برای جهت‌گیری‌های سازمان نسبت به فعل و انفعالات ذی‌نفعان و محیط داخلی و خارجی است.

استراتژی ماتریس و جدول نیست. ماتریس‌ها و جداول فقط ابزارهایی برای خلق، دستیابی، اجرا و اداره استراتژی‌ها به شمار می‌آیند. متاسفانه بسیاری از اشخاص، استراتژی را منحصر در تنظیم جداول SWOT می‌دانند. مهمترین کارکرد ماتریس‌ها و جداول مختلف، دسته‌بندی داده‌ها و امکان‌پذیر ساختن تحلیل روی آنهاست. بنابراین از ماتریس و جدول انتظار معجزه نداشته باشید!

استراتژی یک سیستم نرم‌افزاری نیست. در برخی از سازمان‌ها، گزارش‌ها، ماتریس‌ها و جداول چاپ شده روی کاغذ جای خود را به سیستم‌های نرم‌افزاری شیک داده‌اند. قابلیت‌های نرم‌افزاری ممکن است مدیریت اطلاعات را ساده کند، اما اطلاعات را به راهکارهای استراتژیک تبدیل نمی‌کند. استراتژی حاصل قابلیت انسانی و فعالیت ذهنی اوست، بنابراین از ماشین‌ها انتظار نداشته باشید که به جای شما تحلیل کنند و برای‌تان گزینه‌های استراتژیک خلق کنند.

استراتژی دستورالعمل و رویه نیست. در برخی موارد، مدیران پس از مشاهده و بررسی آنچه در بهترین شرکت مشابه داخلی یا خارجی رخ می‌دهد، آن را به دستورالعمل و شیوه‌نامه‌ای برای سازمان خود تبدیل می‌کنند. مطالعه سازمان‌های موفق و الگوبرداری از تصمیمات استراتژیک آنها اقدامی ارزشمند است، اما تقلید صرف از آنها تضمین کننده موفقیت نیست. به علاوه اینکه استراتژی یک روال ثابت نیست که بتوان آن را از سازمانی به سازمان دیگر و از صنعتی به صنعت دیگر تقلید کرد.

و در پایان این پنج مورد، باید بگویم که استراتژی حرف‌های گنگ و پیچیده نیست. استراتژی زمانی معنا و مفهوم پیدا می‌کند که در تمام سازمان ریشه بدواند و هر کدام از کارکنان بتوانند محتوایش را درک کنند. استراتژیِ پیچیده و گنگ، محدود به برنامه و سیستم و ماتریس و دستورالعمل و استراتژی‌ای که فقط در قالب چشم‌انداز طرح شده باشد، هیچ تغییری را برای سازمان شما ایجاد نمی‌کند. بنابراین، زمان و منابع مالی سازمان‌تان را برای چنین استراتژی‌هایی هدر ندهید.