در تجربه‌ام از مشاوره طراحی هلدینگ برای شرکت‌های گوناگون همواره در مقابل ذهنیتی جاافتاده و ریشه‌دار در لایه مالکان و مدیران قرار می‌گیرم که از نتیجه فرایند طراحی «انتظار معجزه» دارند. به‌عبارت دیگر، سازمان‌ها فرایند شکل‌گیری گروه را طی می‌کنند و انتظار دارند در انتهای این فرایند با دستاوردهای آنی مواجه شوند، سازمان موفق‌تری داشته باشند و درهای رشد و توسعه به روی‌شان گشوده شده باشد. از بخت بد، همان‌طور که اشاره کردم این ذهنیت بسیار جاافتاده و ریشه‌دار است و مقابله با آن، یا به بیان دیگر، واقعی‌ساختن آن بسیار دشوار است.
چنین ذهنیتی خود به اولین عامل ناکامی در شکل‌گیری سازمانی از نوع «هلدینگ» یا «گروه» مبدل می‌شود. انتظارات غیرواقعی نه‌تنها در این حیطه موضوعی، بلکه در هر حیطه دیگری هم مسئله‌سازند. قرار نیست فرایند طراحی هلدینگ تاثیر معجزه‌واری داشته باشد؛ طراحی تنها پله اول و زیربنایی برای اقدامات آتی است و اگر هم قرار به وقوع معجزه باشد، باید آن را در مرحله اجرا و پیاده‌سازی طراحی و عملیاتی‌ساختن تصمیمات سخت منتج از فرایند طراحی جست‌وجو کرد.
طراحی هلدینگ یک مسیر برای ما می‌سازد. مسیری که به‌واسطه تحلیل‌ها و تدوین‌های عمیق و سنجیده (که آن‌هم صرفاً محتمل است)، قرار است جهت‌گیری استراتژیک پدیده حاصل که آن را هلدینگ یا گروه می‌نامیم تعیین کند و نظام و سازمان صحیحی بدان بدهد. با این تعریف خروجی فرایند طراحی هلدینگ بدون آنکه با تصمیم‌های سخت و اقدامات عملیاتی واقعی از سوی مالکان و مدیران همراه شود، دستاوردی به‌جز تولید مُشتی از اسناد استراتژیک ندارد. اگر سازمان‌ها روی همین چند جمله ساده تمرکز می‌کردند، بخش قابل‌توجهی از هزینه‌های‌شان در طراحی و تدوین استراتژی صرفه‌جویی می‌شد! اما در عمل چه اتفاقی می‌افتد؟ سازمان چرخه‌ای از طراحی هلدینگ را طی می‌کند؛ خروجی‌های طراحی یکی‌یکی از راه می‌رسند و در جلسات شیک سازمانی ارائه می‌شوند (باور کنید حتی دیالوگی هم درباره‌شان شکل نمی‌گیرد!)؛ و چرخه پس از ارائه تعدادی خروجی که به لحاظ محتوایی هم به‌شدت قابل نقد هستند؛ به پایان می‌رسد. تا اینجا همه چیز عادی است، اما درست پس از پایان این چرخه سازمان که انتظارات خود را برآورده‌شده نمی‌بیند به دنبال تعریف یک چرخه جدید از جنس استراتژی‌پردازی و طراحی هلدینگ می‌رود و مسیر آزموده‌شده را دوباره می‌آزماید.
راه‌حل چیست؟
سازمان‌ها باید انتظارات خودشان از فرایند طراحی هلدینگ را واقعی کنند. یک فرایند باکیفیت و صحیح طراحی هلدینگ می‌تواند جهت‌گیری‌های استراتژیک را تعیین کند و مسیر حرکت عملیاتی را مشخص کند، اما نمی‌تواند تمام نتایج موردانتظار از عملکرد یک هلدینگ را محقق کند.
سازمان‌ها باید بپذیرند که فعالیت در قالب هلدینگ نیازمند تصمیمات سخت و دشوار است. این تصمیمات هم جنبه‌های مالی (مالیات، هزینه‌های سربار، تلفیق سود)، هم حقوقی (نقصان‌های قانون تجارت کشور) و هم استراتژیک دارند و اگر هنوز آمادگی و جسارت چنین تصمیماتی را ندارند، در چرخه بی‌فایده طراحی هلدینگ درگیر نشوند.
هر اقدام بهبود و اصلاح حداقل دو وجه دارد: طراحی و اجرا. سازمان‌ها باید هم عزم طراحی را داشته باشند و هم عزم اجرا. هر کدام از این دو وجه بدون دیگر صرفاً به پیامدهای نامطلوب و کژکارکردهای سازمانی منجر می‌شود؛ کژکارکردهایی که ممکن است سازمان را سال‌ها درگیر تبعات و پیامدهای نامطلوب و ناخواسته مالی، حقوقی و استراتژیک کند.
