اصطلاح تاب آوری یکی از عبارات روی مُد این روزهای دنیای کسب‌وکار است و تقریباً در هر حیطه‌ای از علوم سازمانی و مدیریت به‌کارگرفته می‌شود؛ خواه درست یا نادرست! به‌همین دلیل وجه نمایشی این مفهوم هم مانند بسیاری از مفاهیم دیگر بر معنای ذاتی و ماهوی آن غلبه کرده است. اما در واقعیت، تاب‌آوری نه‌تنها وجه نمایشی ندارد، بلکه پرتکرار هم نیست. تعداد اندکی از سازمان‌ها حائز چنین ویژگی‌ای هستند؛ نوسان‌ها و افت‌های بازار نشان‌گر خوبی برای این مدعاست. بسیاری از سازمان‌ها با اولین امواج بحران به‌هم می‌ریزند و چیزی از آنها باقی نمی‌ماند که بخواهد تاب‌آور هم باشد! زیرسیستم‌ها و اجزای سازمان‌ها هم همین‌گونه‌اند. کافی‌ست نگاهی به کسب‌وکارهای دور و برمان بیاندازیم. حتی لازم نیست خیلی هم دور برویم؛ بسیاری از شرکت‌ها و بنگاه‌های تجاری ایرانی در سال‌های اخیر با چالش‌های ارزی دست و پنجه نرم کرده‌اند و زیرسیستم‌های تامین مواد اولیه یا تامین مالی آنها متاثر از این نوسانات، با اختلال‌های عملکردی قابل‌توجهی برخورد کرده‌اند. به بیان دیگر، تاب‌آوری گمشده سازمان‌هاست، چه در سطح کلان و چه در سطح خرده‌سیستم‌ها؛ از جمله آنچه در این یادداشت به دنبالش هستم: ساختار سازمانی تاب آور
تحلیل تاب‌آوری در سطح کلان ماهیت دشواری دارد؛ شاید بدان دلیل که تاب‌آوری یک سیستم در سطح کلان متأثر از تاب‌آوری اجزای آن در سطح خُرد است. سازمانی که نظام مالی تاب‌آور نداشته باشد یا در حیطه مدیریت سرمایه‌های انسانی تاب‌آور عمل نکند، نمی‌تواند در معنای کلان یک سازمان تاب آور باشد. خُرده‌سیستم ساختار سازمانی هم یکی از همین اجزاست که کیفیت و خصیصه تاب‌آوری در آن، نقش مستقیمی در تاب‌آوری سازمان دارد. به‌عبارت دیگر، «مسیر دستیابی به تاب آوری سازمانی، از تاب آوری ساختار سازمانی می‌گذرد.»
خصیصه‌های ساختار سازمانی تاب آور چیست؟
اساساً زمانی می‌توانیم یک سیستم (در هر سطحی از تحلیل) را تاب آور بدانیم که از توانایی آن سیستم برای مواجهه با رخدادها و بحران‌های پیش‌بینی نشده اطمینان داشته باشیم. با همین مبنا، ساختار سازمانی تاب آور را ساختاری می‌دانیم که در مواجهه با رخدادهای پیش‌بینی‌نشده انعطافش را حفظ می‌کند، انسجامش را از دست نمی‌دهد و قادر است با شرایط تغییریافته انطباق پیدا کند. تا به حال درخت بید را در طوفان دیده‌اید؟!
حفظ انعطاف ساختاری
ساختارهای سنگین و بسط‌یافته معمولاً قادر به حفظ انعطاف در برابر تغییرات پیش‌بینی‌شده هم نیستند، چه برسد به رخدادهای غیرقابل پیش‌بینی. چابکی ساختار که در نتیجه حذف زوائد ساختاری و از میان برداشتن رویه‌های دست و پاگیر است، یک اصل ضروری برای حفظ انعطاف ساختاری است. گاهی چابکی ساختار با مخالفت در برابر بوروکراسی اشتباه گرفته می‌شود. بوروکراسی یک مفهوم نامطلوب نیست، نوع مواجهه ما با بوروکراسی است که آن را نامطلوب می‌کند. تشکیل کمیته‌های متعدد و تودرتو، رویه‌های تصمیم‌گیری سلسله‌مراتبی و پیچیده، پیش‌بینی ارجاع‌های متعدد تصمیم در ساختار سازمان، ایجاد واحدهای زائد یا خلق‌الساعه، و شکل‌دهی لایه‌های مدیریتی در طول همدیگر، انعطاف ساختاری را از بین می‌برند و وجه منفی و ناخوشایند بوروکراسی را به سازمان می‌بخشند.
حفظ انسجام ساختاری
اساساً سازمان‌دهی با هدف ایجاد انسجام در سازمان و فعالیت‌های متکثرش انجام می‌شود و نمی‌شود انتطار داشت که در شرایط بحرانی در «بی-ساختاری» به سر ببریم! اما انسجام ساختاری به‌معنای شکل‌دهی یک هسته سخت و اصرار بر حفظ ارتباطات توسعه‌یافته روی آن هسته سخت هم نیست. انسجام ساختار یک سازمان نباید به بهای از دست رفتن آن سازمان باشد. به‌عبارت دیگر انسجام ساختار باید به وجه‌های مختلف اما درهم‌تنیده آن تفکیک شود: انسجام از بُعد نرم و انسجام از بُعد سخت. در هنگام بحران‌ها، بُعد سخت لاجرم با تغییراتی همراه می‌شود که پیشبرد کار در سازمان را متحول می‌کند و جلوه ظاهری ساختار سازمانی را هم متفاوت می‌سازد. اما آنچه برای یک ساختار سازمانی تاب آور اهمیت دارد، انسجام در بُعد نرم است؛ فرهنگ، مدل ذهنی، باور جمعی، ارزش‌های کلیدی و مفاهیم مشابه.
و نهایتاً، انطباق ساختاری
بید در طوفان خم می‌شود، اما نمی‌شکند. ساختار سازمانی تاب آور در بحران، انعطاف از خود نشان می‌دهد، انسجامش را حفظ می‌کند و با شرایط تغییریافته منطبق می‌شود؛ اما متوقف نمی‌شود. سازمان باید به این باور برسد که تغییر در ساختار سازمانی به منظور انطباق با مختصات جدید یک ضرورت است و حتی تغییراتی به‌مانند حذف موقتی یک واحد سازمانی از چرخه تصمیم‌گیری‌ها در صورت ضرورت، یک استراتژی انطباقی است. سازمان‌هایی که با این تغییرات منطبق نمی‌شوند و روحیه سرسختانه‌ای از خود نشان می‌دهند، مدال نمی‌گیرند، بلکه ضعیف و حذف می‌شوند!
