برخی از پروژه‌های رشد به بهای جان سازمان تمام می‌شوند، زیرا با اقتضائات استراتژیک همراه نیستند یا حتی بدتر از آن، بر خلاف اقتضائات سازمانی و محیطی طرح‌ریزی شده‌اند. به‌همین دلیل اصلا عجیب نیست که با سازمان‌هایی مواجه شویم که در تله رشد افتاده‌اند. به‌ویژه وقتی این رشد «پایدار»، «نظام‌مند» و «سنجیده» نباشد. اعداد و ارقام در این خصوص می‌توانند گمراه‌کننده باشند؛ تحلیل‌های اقتصادی و محاسبات سنگین هزینه-فایده هم همین‌طور. اکتفای صرف به هرکدام از این مولفه‌ها به‌عنوان زیربناهای استراتژی رشد ممکن است سازمان را به بن‌بستی بکشاند که گریزی از آن به جز از طریق جراحی‌های سنگین و دردناک سازمانی امکان‌پذیر نیست.

به‌همین دلیل هنگامی‌که به‌عنوان مشاور در استراتژی رشد با صورت‌مسئله یک سازمان مواجه می‌شوم، قبل از هر چیز به این نکته اشاره می‌کنم که رشد پایدار، نظام‌مند و سنجیده قطعه گمشده پازل در سازمان‌های ایرانی است و بسیاری از سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی درگیر پروژه‌های رشدی می‌شوند که یکی از این سه ویژگی را ندارند. نتیجه هم مشخص است: قصه‌ای پُر از غصه‌!

قبلاً در دو یادداشت دیگر هم چند روایت کوتاه اما واقعی را درباره استراتژی رشد (قسمت اول و قسمت دوم) روایت کرده‌ام و الگوهای تحلیل مدیریت مسیر رشد را هم به تفصیل تشریح کرده‌ام؛ ضمن اینکه کلیدواژه‌هایی مانند الگوهای ارزش‌آفرینی، تنوع‌بخشی و مدیریت زنجیره ارزش هم در میان یادداشت‌هایم وجود دارند. این یادداشت که بخش سومی از همان روایت‌هاست؛ تصویرهای دیگری از قصه‌ی پر غصه‌ی رشد را نمایان می‌کند.

روایت اول 

چرخ سازمان به‌خوبی می‌چرخد، برنامه‌ها روی روال پیش رفته‌اند و سازمان در یکی دو سال گذشته سهم بازار غالب را در برخی گروه‌کالاها از آن خود کرده است. به‌همین دلیل پروژه‌هایی برای افزایش ظرفیت و مقیاس تولید در سازمان شکل گرفته و به‌همان موازات، تیم بازاریابی و فروش هم توسعه قابل‌توجهی پیدا کرده است. منابع مالی سر موقع و با قیمت مناسب تامین شده و عملکرد تیم بازاریابی خیره‌کننده است. اما حالا زنجیره تامین توان پاسخ‌گویی به‌هنگام در تامین مواد اولیه را ندارد. تعهدات فروش بالا رفته، ظرفیت ماشین‌آلات خالی مانده و هزینه‌های ریخته به ویژه در دوره آتی سر به آسمان خواهند زد.

روایت دوم 

معمولاً تا به رشد فکر می‌کنند، ذهن‌شان محدود به همان گزینه‌های آشنا حول زنجیره ارزش صنعت‌شان می‌رسد و با سبک محافظه‌کارانه فرصت تفکر خارج از قاعده را از خودشان گرفته‌اند. همین سبک محافظه‌کارانه قدم‌های‌شان در پیگیری و کاوش و بهره‌برداری از فرصت‌های رشد در حلقه‌های مجاور را هم کند کرده است. بنابراین اگر رشدی هم داشته‌اند مقطعی و در نتیجه بخت و اقبال بوده، تا یک رویکرد منسجم، ادامه دار و استراتژیک.

روایت سوم 

پرتفوی پروژه‌های سازمان قابل توجه است؛ انبوهی از پروژه‌های ریز و درشت که مقیاس و دامنه سازمان را توسعه می‌دهند و نقش رهبری بازار را تثبیت می‌کنند. اما مسئله اینجاست که مفهوم بودجه‌بندی سرمایه نادیده گرفته شده است و پروژه‌های موازی حالا به اعدادی نیاز دارند که «گردش مالی» سازمان را به‌هم زده است. نرخ برداشت منابع مالی از کسب‌وکارهای بالغ سازمان شدت گرفته و همین هم نفس سازمان را بند آورده است. رشد که قرار بود رهبری بازار را برای‌شان تثبیت کند، حالا نفس‌شان را هم به شماره انداخته است.

روایت چهارم 

اساساً هیچ نظم و نظامی در رشد ندارند. ماهیت فعالیت‌شان به آنها امکان بهره‌مندی از یک آربیتراژ ارزی قابل‌توجه را می‌دهد، به‌همین دلیل چندان هم «اقتصادی» فکر نمی‌کنند چون بلاخره همین آربیتراژ جایی به دادشان می‌رسد. خروجی همین رویکرد بی در و پیکر هم سبب شده تا سازمان زشت و بدترکیبی داشته باشند که نه «رشد استراتژیک» پیدا کرده است و نه توانسته از انباشت آربیتراژ ارزی اندوخته ثروت قابل‌ملاحظه‌ای برای مالکانش بسازد.

مطالعه کنید:

قصه‌ی پر غصه‌ی رشد: چند روایت کوتاه از استراتژی رشد – بخش اول

قصه‌ی پر غصه‌ی رشد: چند روایت کوتاه از استراتژی رشد – بخش دوم