همان‌طور که در یادداشت‌های قبلی درباره ساختار سازمانی اشاره کرده‌ام، طراحی ساختار سازمانی در شرکت‌های چند کسب‌وکاره یا هلدینگ‌ها نیازمند پاسخ گویی به پرسش‌هایی فراتر از تنظیم شرح مشاغل و شرایط احراز شغل است. منطق وجود یک شرکت هلدینگ ساده است: سرپرست یا ستاد هلدینگ باید بتواند از طریق اداره مجموعه‌ای از کسب‌وکارها به سطحی از ارزش افزوده‌ای دست یابد که از مجموع ارزش افزوده مستقل هرکدام از کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌اش فراتر باشد. تنظیم روابط افقی و عمودی در ساختار سازمانی این نوع شرکت‌ها یکی از الزامات اساسی مدیریت شرکت‌های هلدینگ است و برای این کار باید به سه پرسش کلیدی پرداخت.

چگونه روابط افقی میان کسب‌وکارهای زیرمجموعه را تنظیم کنیم؟

روابط افقی زمانی اهمیت بیشتری می‌یابند که شرکت هلدینگ از سبد یکپارچه‌ای از کسب‌وکارها برخوردار باشد. تعامل متقابل این کسب‌وکارها مجموعه پیچیده‌ای از روابط افقی پیدا و پنهان را در بستر سازمان فراهم می‌آورد. در چنین وضعیتی، برقراری تعامل میان کسب‌وکارهای زیرمجموعه باید با حساسیت بیشتری دنبال شود. نکته مهم این است که چه نوع سازوکاری باید بر این‌گونه روابط حاکم شود، آیا سازوکاری شبیه به سازوکار بازار همیشه می‌تواند شکل بهینه‌ای از روابط افقی میان کسب‌وکارهای سبد باشد؟ آزادی عمل کسب‌وکارها برای پاسخ‌گویی به پیشنهادهای جذاب در خارج از گروه تا چه میزان است؟

چگونه روابط عمودی میان ستاد و کسب‌وکارهای زیرمجموعه را تنظیم کنیم؟

همان‌طور که اشاره کردم، فلسفه وجود هلدینگ خلق ارزش‌افزوده‌ای فراتر از ارزش‌افزوده حاصل از فعالیت مستقل کسب‌وکارها است. به همین دلیل نوع روابط عمودی ستاد با کسب‌وکارها، خدماتی که در ستاد به صورت متمرکز به کسب‌وکارهای زیرمجموعه ارائه می‌شود و میزان مداخله ستاد در تصمیمات کسب‌وکارهای زیرمجموعه باید از این فلسفه پشتیبانی کند. در این زمینه یک دستورالعمل واحد وجود ندارد؛ ماهیت مشتریان کسب‌وکارها، بلوغ انسانی، قابلیت‌های کلیدی و ساختار بازارِ کسب‌وکارهای زیرمجموعه از جمله عواملی هستند که بر انتخاب نوع بهینه رابطه عمودی ستاد و کسب‌وکارها اثر می‌گذارند و مشخص است که چنین عواملی از یک صنعت به صنعت دیگر و از یک شرکت به شرکت دیگر با همدیگر تفاوت دارند.

چگونه نسبت روابط افقی و عمودی را تنظیم کنیم؟

رشد شرکت‌های هلدینگ گاه منجر به شکل‌گیری کسب‌وکارهای جدیدی در زیرمجموعه آنها می‌شود که تا قبل از آن به عنوان یکی از خدمات ستاد (رابطه عمودی) وجود داشته‌اند؛ اما با تبدیل شدن به یک کسب‌وکار جدید رابطه افقی با سایر کسب‌وکارها برقرار می‌کنند. متداول‌ترین نمونه چنین وضعیتی پیدایش شرکت‌های بازرگانی یا تامین و تدارکات در زیرمجموعه شرکت‌های هلدینگ است. فارغ از توجه به پارامترهایی نظیر صرفه به مقیاس در تبدیل این دسته روابط عمودی به روابط افقی باید به مرز باریک میان کارآمدی و ناکارآمدی چنین تحولات ساختاری توجه کنیم و به این پرسش پاسخ دهیم که آیا چنین تغییری سبب تداخل مسئولیت‌ها و در نتیجه سردرگمی و بی‌مسئولیتی در کل ساختار سازمانی گروه نمی‌شود؟ این مسئله در جهت عکس (تبدیل روابط افقی به روابط عمودی) نیز صادق است.