در یادداشت نخستم درباره ساختار سازمانی به مسئله ساختار و رابطه آن با استراتژی و منابع انسانی پرداخته بودم. در آن یادداشت بر این نکته تاکید داشتم که ساختار سازمانی و تصمیم‌گیری درباره آن در حوزه تخصص استراتژی قرار دارد. در این یادداشت هم‌راستا با یادداشت قبلی تلاش می‌کنم تا مسئله ساختار سازمانی را در شرکت های هلدینگ و استراتژی سطح بنگاه مورد بررسی قرار دهم. تقسیم‌بندی‌های رایج از سطوح سازمانی، به سه سطح بنگاه (Corporate Level)، کسب‌وکار (Business Level) و کارکردی (Functional Level) اشاره دارند. در نگاه منابع انسانی، طراحی ساختار در هر سه سطح مترادف با تعریف و تنظیم شرح شغل، شرایط احراز شغل و گروه‌بندی مشاغل است. اما تفاوت‌های کلیدی میان مبانی خلق ارزش در هر کدام از سطوح سه‌گانه و کارکردها و نقش‌های متفاوت سه سطح، نگاهی عمیق‌تر را برای طراحی ساختار سازمانی هلدینگ ها می‌طلبد.

در شرکت‌های هلدینگ یا گروه‌های کسب‌وکار، ساختار سازمانی نیازمند تنظیم رابطه عمودی میان ستاد و کسب‌وکارهای زیرمجموعه در قالب شرکت‌های مستقل یا واحدهای استراتژیک کسب‌وکار و روابط افقی میان هر کدام از کسب‌وکارهای زیرمجموعه است. ساختار سازمانی در اینگونه شرکت‌ها چیزی فراتر از گروه‌بندی کارکنان ستاد در قالب واحدهای سازمانی است. پیچیدگی مسئله طراحی ساختار سازمانی هلدینگ ها زمانی بیشتر می‌شود که به نوع کسب‌وکارهای زیرمجموعه یک هلدینگ توجه کنیم. چه نوع ساختاری برای هلدینگ‌ها و بنگاه‌های متشکل از کسب‌وکارهای متنوع و ناهمگون مناسب است؟ چه نوع ساختاری برای هلدینگ‌هایی مناسب است که کسب‌وکارهایی متنوع، اما شکل‌گرفته حول یک زنجیره ارزش واحد (Integrated Companies) دارند؟ چه نوع ساختاری برای هلدینگ‌ها و شرکت‌های چندکسب‌وکاره‌ای مناسب است که به جای شرکت‌داری و اداره کسب‌وکارهای زیرمجموعه، فقط مالکیت سهام تعدادی شرکت را در دست دارند و به اداره سرمایه‌گذاری‌های خود در این شرکت‌ها می‌پردازند؟ طراحی ساختار در هر کدام از الگوهای اشاره شده متضمن توجه به ماهیت هلدینگ/بنگاه/شرکت چندکسب‌وکاره و سپس تنظیم سازوکارها و مکانیسم‌هایی برای ایجاد هم‌افزایی میان آنها و خلق ارزش بیشتر نسبت به زمانی‌ست که هرکدام به طور مستقل فعالیت کنند. در چنین شرایطی صحبت از طراحی ساختار سازمانی هلدینگ در قالب شرح شغل و شرایط احراز شغل، تقلیل مسئله ساختار سازمانی به یک موضوع پیش پاافتاده منابع انسانی است و نتیجه ارزشمندی برای ذی‌نفعان سازمان نخواهد داشت.

به طور مشخص، ساختار سازمانی در سطح بنگاه از دو عامل تاثیر می‌پذیرد. این دو عامل شامل جهت‌گیری‌های استراتژیک و الزاماتی‌ست که ناشی از ترکیب سبد کسب‌وکارهای بنگاه و هلدینگ است. جهت‌گیری معطوف به (۱): شرکت‌داری یا (۲): سرمایه‌گذاری و اداره بهینه سرمایه‌ها؛ و ترکیب سبد کسب‌وکارها در قالب (۱): سبد متنوع همگون، (۲): سبد متنوع ناهمگون و (۳): سبد یکپارچه، روال‌های ساختاری متفاوتی را از حیث مکانیسم‌های ارتباطی با کسب‌وکارهای زیرمجموعه، ایجاد هماهنگی، رویه‌های نظارتی و فرایندهای تصمیم‌گیری می‌طلبد.

ساختار سازمانی هلدینگ‌ها به دو عامل وابسته است: (۱) جهت‌گیری هلدینگ، و (۲) ترکیب سبد کسب‌وکارهای آن

در خصوص تفاوت میان این چند مدل، مروری بر ساختار سازمانی شرکت‌های معروفی مانند پی‌اندجی (جهت‌گیری شرکت‌داری و سبد متنوع نسبتاً همگون)، جی‌ای (جهت‌گیری شرکت‌داری و سبد متنوع ناهمگون)، زیمنس (جهت‌گیری شرکت‌داری و سبد یکپارچه) و برکشایر هاتاوی (جهت‌گیری سرمایه‌گذاری) می‌تواند نشان‌دهنده بخشی از این تفاوت‌ها باشد. برای مثال، سازماندهی حسابداری و امور مالی، چه از وجه ثبت تراکنش‌های مالی و چه از وجه تامین منابع مالی در هر مدل الزامات ویژه خود را داراست. تعامل میان کسب‌وکارهای زیرمجموعه در هلدینگ‌هایی با ترکیب یکپارچه در سبد کسب‌وکارها به طور طبیعی بیشتر از سایر مدل‌های پیش‌گفته است و در چنین الگویی، سیاست‌گذاری برای تعاملات درون‌گروهی، نحوه نظارت بر تصمیم‌گیری‌ها، کنترل مسائل مالی و بده-بستان‌ها میان کسب‌وکارهای زیرمجموعه از پیچیدگی‌های بیشتری برخوردار است.

تجربه‌ام از کار با هلدینگ‌های داخلی نشان می‌دهد عمده تصمیم‌گیری‌ها درباره ساختار سازمانی هلدینگ ها اغلب در همان زمان اقدام به طراحی و تدوین استراتژی هلدینگ، و به ویژه به هنگام تحلیل و ارزیابی سبد کسب‌وکار و جهت‌گیری استراتژیک هلدینگ پایه‌ریزی می‌شود. این‌گونه تصمیم‌گیری‌ها ماهیت مبتنی بر استراتژی دارند و با آنچه توسط مشاوران منابع انسانی در طراحی و تنظیم شرح شغل دنبال می‌شود، کاملاً متفاوت است.