شیوه‌ها و الگوهای مختلف و متنوعی برای طبقه‌بندی سازمان‌ها و کسب‌وکارها وجود دارد. می‌توان سازمان‌ها و بنگاه‌های تجاری را بر حسب ماهیت فعالیت در قالب‌هایی نظیر تولیدی، خدماتی و بازرگانی دسته‌بندی کرد یا آنها را از حیث میزان تنوع‌بخشی در گونه‌های متمرکز، متنوع همگون، متنوع ناهمگون و چندرشته‌ای قرار داد. بنابراین دور از انتظار نیست که بر حسب متغیرهایی مانند نوع مالکیت، بتوانیم بخشی از بنگاه‌های تجاری را در زمره کسب و کار خانوادگی قرار دهیم و به اعتبار این خصیصه، از اقتضائات خاص مدیریت و راهبری در کسب‌وکارهای خانوادگی صحبت کنیم. دامنه موضوعی کسب‌وکار خانوادگی اساساً وسیع است و علاوه بر مسائل کلاسیک دانش مدیریت، مولفه‌های پیچیده‌ای را هم دربرمی‌گیرد که متاثر از روابط نسبی و سببی میان بنیان‌گذاران، سهامداران و مدیران این دسته از شرکت‌هاست. بنابراین ابداً نمی‌توان موضوع کسب و کار خانوادگی را کم اهمیت تلقی نمود. در این یادداشت قصد دارم به صورت‌مسئله هیئت مدیره در کسب و کار خانوادگی بپردازم؛ صورت‌مسئله‌ای که بدیهی به نظر می‌رسد، اما چالشی جدی و پراهمیت در مسیر رشد و توسعه کسب‌وکارهای خانوادگی است.

کسب‌وکارهای خانوادگی تقریباً در تمامی کشورهای دنیا یکی از مهم‌ترین زیربخش‌های اقتصادی (بر اساس متغیر نوع مالکیت) به شمار می‌آیند. برخی از شرکت‌های بزرگ و چندملیتی نظیر وال‌مارت یا صنایع کوخ از عظیم‌ترین بنگاه‌های تجاری با ماهیت کسب‌وکار خانوادگی به شمار می‌آیند. بر حسب مطالعات سال ۲۰۲۰ شرکت مشاوره مدیریت بی‌سی‌جی، این قبیل شرکت‌ها سهمی در حدود ۶۴ درصد از کل شرکت‌ها در اقتصاد هند یا ۳۵ درصد از کل شرکت‌ها در اقتصاد آلمان را به خود اختصاص می‌دهند و اگر این نسبت را فقط برای شرکت‌های تولیدی مدنظر قرار دهیم، ۷۴ درصد از کل شرکت‌های تولیدی هند و ۴۹ درصد از کل شرکت‌های تولیدی در آلمان در قالب کسب‌وکار خانوادگی به فعالیت می‌پردازند. این نسبت‌ها وقتی جذاب‌تر می‌شوند که بدانیم بیش از ۲۵ درصد از کل تولید ناخالص داخلی هند و رقمی در حدود ۴۹ درصد از کل تولید ناخالص داخلی آلمان حاصل عملکرد کسب‌وکارهای خانوادگی است. قضاوت‌های شهودی از بازار ایران نیز موید نقش پررنگ کسب‌وکارهای خانوادگی در اقتصاد کشور است. شرکت‌های بزرگی مانند گروه صنعتی گلرنگ یا داروسازی باریج اسانس و انبوهی از شرکت‌های متوسط و کوچک (از حیث نیروی انسانی یا گردش مالی) در زمره کسب‌وکارهای خانوادگی فعال به شمار می‌آیند و دفتر یادبود فضای کسب‌وکار کشور نیز آکنده از نام‌ها و برندهای خانوادگی‌ست که اگرچه امروز دیگر چیزی به غیر از خاطره از آنها باقی نمانده، اما روزی چرخ‌های اقتصادی کشور را چرخانده‌اند.

در یک کسب‌وکار خانوادگی، خانواده از کنترل و دامنه نفوذ قابل ملاحظه‌ای در تصمیمات و استراتژی‌های شرکت برخوردار است و به‌نوعی می‌توان فراز و فرود شرکت را تابعی از کیفیت تصمیم‌گیری‌های خانواده دانست. در این شرکت‌ها تصمیمات بنیادین و کلیدی بدون مشورت و اجماع درون خانواده اتخاذ نمی‌شوند و به همین دلیل فهم فضا و مدل ذهنی تصمیم‌گیری در درون خانواده و سپس، هدایت خروجی‌های این فرایند به سوی سطح بالاتری از اثربخشی اهمیت فراوانی دارد. اما متاسفانه بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی از چالش‌های جدی در این زمینه رنج می‌برند، رنجی که بیش از هر چیز متاثر از کیفیت هیئت مدیره در کسب و کارهای خانوادگی است.

در نگاه اول، چالش هیئت مدیره در کسب و کار خانوادگی بیش از هر چیز ناشی از عدم وجود هیئت مدیره‌های واقعی در این دسته از کسب‌وکارهاست. هیئت مدیره یک سازوکار نمایشی برای برگزاری تعدادی جلسه و تنظیم صورت‌جلسه و صدور دستور نیست، بلکه باید هیئت مدیره را به عنوان سازوکاری برای کمک‌رسانی به مدیریت اجرایی شرکت در نظر گرفت و طبعاً این کارکرد تنها با انتخاب اعضای باکفایت برای هیئت مدیره محقق خواهد شد. تناظر و تناسب مالکیت و مدیریت، حد و حدود قابل‌قبول مداخلات مالکان و کدها و شیوه‌های رفتاری در تصمیم‌گیری از مهم‌ترین گم‌گشته‌های هیئت مدیره در کسب و کارهای خانوادگی است. تمایل سهامداران به اعمال نفوذ در تصمیمات در یک سمت طیف منجر به شکل‌گیری هیئت مدیره‌هایی بی‌خاصیت و خنثی می‌شود و در سمت دیگر طیف، به نمایشی از یارکشی و جدال میان خُرده‌گروه‌ها در داخل یک خانواده مبدل می‌گردد. تصمیم‌گیری‌ها بی‌آنکه منشأ اقتصادی و منطق کسب‌وکاری داشته باشند، حاصل نزاع‌های درون خانواده خواهند بود و تلاش برای به کرسی نشاندن استراتژی الف یا استراتژی ب عمدتاً با هدف کسب قدرت بیشتر در ساختار خانواده صورت می‌پذیرد. شکل افراطی این مسئله در هلدینگ‌های خانوادگی رخ می‌دهد، جایی‌که اعضای هیئت مدیره در شرکت‌های تابعه هلدینگ غالباً یکسان است و هیئت مدیره به جای آنکه محلی برای تضارب آرا و تصمیم‌گیری باشد، صرفاً نقش کنترلی و مچ‌گیری از مدیران اجرایی را بر عهده دارد.

شکی نیست که چنین وضعیتی نمی‌تواند سودی برای خانواده و در مقیاس وسیع‌تر، کسب و کار خانوادگی به همراه داشته باشد. تنش در اداره کسب‌وکار خانوادگی ممکن است به قیمت از دست رفتن قابلیت ارزش‌آفرینی کسب‌وکار خانوادگی، جدایی برخی از اعضای خانواده از شرکت به نیت راه‌اندازی یک کسب‌وکار مستقل و جدید در همان حیطه فعالیت کسب‌وکار خانوادگی و یا برهم‌خوردن روابط شخصی و اجتماعی میان اعضای خانواده باشد. بنابراین، طبعاً خانواده باید همراهی لازم و ضروری با طراحی ساختاری برای هیئت مدیره، در نظر گرفتن مجموعه‌ای از سازوکارها و تسهیل فرایند گذار از شیوه سنتی اداره سازمان (نقش‌آفرینی مداخله‌گرایانه خانواده) به شیوه مدرن (سپردن وظیفه هدایت سازمان به یک هیئت مدیره باکفایت و شایسته) را داشته باشد.

طراحی، سازوکار و اجرا

به‌طور پیش‌فرض ترکیب اعضای هیئت مدیره متاثر از نسبت سهام است. اما این شیوه برای کسب و کارهای خانوادگی از اثربخشی کافی برخوردار نیست، زیرا تخصیص ترکیب هیئت مدیره بر اساس میزان سهام منجر به بسته‌ماندن حلقه هیئت مدیره می‌شود و جایی برای استفاده از ظرفیت‌های ذهنی و انسانی خارج از خانواده باقی نمی‌ماند. پس چاره چیست؟ به‌عنوان یک راه‌حل ساده می‌توان ترکیب هیئت مدیره را مرکب از ۵ نفر در نظر گرفت، اما فقط ۳ صندلی از آن را میان سهامداران خانواده توزیع کرد و ۲ جایگاه باقی‌مانده به اشخاصی خارج از خانواده تخصیص پیدا کند که: (۱) از تخصص در زمینه‌های مالی، کسب‌وکار یا امور حقوقی برخوردار باشند؛ (۲) زمینه فعالیت کسب‌وکار خانوادگی را به‌خوبی بشناسند و با مقتضیات فعالیت تجاری در آن صنعت (یا صنایع) آشنا باشند؛ (۳) قادر به هم‌افزایی باشند، این هم‌افزایی ممکن است از حیث ارتباطات، دسترسی به منابع مالی یا دانش بازار باشد؛ و (۴) تا آن اندازه از کسب‌وکار خانوادگی دور باشند که در عین آشنایی کامل با آن کسب‌وکار، یک خبره بیرونی [Outsider] به شمار بیایند.

چنین رویکردی به لحاظ طراحی راهکار خوبی است، اما کافی نیست. در کسب‌وکارهای خانوادگی به شورای خانواده نیاز خواهیم داشت. شورای خانواده موجودیتی مشابه با هیئت مدیره اما فارغ از شکل رسمی آن است، از نفوذ برای تصمیم‌گیری برخوردار است، کنترل شرکت یا حداقل کنترل غالب شرکت را به واسطه سهام در دست دارد و می‌تواند جهت‌گیری‌های شرکت را تحت تاثیر قرار دهد. خوب یا بد، باید بپذیریم که ممکن است سهامداران بنیان کسب‌وکار خانوادگی را به تهدید بیاندازند، قصد خروج از کسب‌وکار را داشته باشند یا حداقل با تهدید به خروج، درصدد اعمال نظرات شخصی خود برآیند. شورای خانواده می‌تواند تنش‌های اینچنینی را بیرون از دایره هیئت مدیره حل و فصل کند و به مانند ضربه‌گیر، مانع از درگیری مستقیم کسب‌وکار خانوادگی با پیامدهای حاصل از تنش شود.

سازوکارهای ذیل می‌توانند در شکل‌گیری شورای خانواده و در نتیجه افزایش اثربخشی هیئت مدیره در کسب و کار خانوادگی موثر باشند:

شکل‌دهی به شورای خانوادگی مرکب از همه ذی‌نفوذان در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و بنیادین کسب‌وکار خانوادگی، اعم از اینکه در هیئت مدیره نقشی داشته باشند یا خیر [خروجی این شورا می‌تواند از جنس توصیه‌های مشورتی، یک ورودی برای هیئت مدیره به‌شمار بیاید]

ایجاد اطمینان نسبت به حضور نمایندگی از همه شاخه‌ها و طیف‌های اصلی خانواده در شورای خانوادگی

تنظیم روال و رویه‌های شفاف برای حضور در شورای خانواده، نحوه تصمیم‌گیری، حد و حدود تصمیم‌گیری و نیز خطوط قرمزی که باید اعضای شورا بدان ملزم باشند

تنظیم روال و رویه‌هایی برای گزارش‌دهی شورای خانواده به تمامی اعضای خانواده

اما این طراحی و سازوکارهای ویژه آن، تا زمانی‌که به مرحله عمل و اجرا درنیامده باشند، ارزشی ندارند. اجرای این ایده‌ها نیازمند تغییر عینک‌مان برای نگاه کردن به محیط پیرامونی و به‌کارگیری یک مدل ذهنی جدید است؛ مدلی که بتواند آینده‌ای فراتر از چند ساعت و چند روز را به تصور درآورد و منفعت‌های حاصل از راهبری مدرن به واسطه شکل‌گیری اصولی هیئت مدیره در کسب و کار خانوادگی را درنظر بگیرد.