هیئت مدیره در اکثر سازمان‌های ایرانی به شکل پوسته‌ای برای برآورده کردن الزامات و اجبارهای قانونی درآمده است. هیئت مدیره صرفاً با کنار هم گذاشتن چند اسم شناخته‌شده شکل می‌گیرد و جلسات هیئت مدیره در بهترین حالت، زمانی برای تجدید دیدار و گفت‌وگوهای غیررسمی و تکمیل امضاها پای برگه‌هایی‌ست که تصمیمات از پیش تعیین‌شده را شامل می‌شوند. بررسی این ادعا که هیئت مدیره حرفه ای در بخش قابل ملاحظه‌ای از سازمان‌های ایرانی (به‌ویژه شرکت‌های بزرگ کشور) وجود ندارد، کار چندان دشواری نیست و یک جست‌وجوی ساده می‌تواند واقعیت این مسئله را به‌خوبی روشن کند.

جایگاه‌های هیئت مدیره در اغلب سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ بر مبنای روابط و داد و ستدهای سیاسی دست به دست می‌شوند. تا قبل از تصویب قوانین حاکمیت شرکتی توسط سازمان بورس، امکان یافتن اسامی پرتکرار که در شرکت‌های متعددی به شکل رسمی و عیان در جایگاه هیئت مدیره قرار داشتند، بسیار ساده بود. با این‌حال قانون حاکمیت شرکتی شکل رسمی این عارضه را برچیده است. (هرچند متاسفانه همچنان شکل غیررسمی این وضعیت به زیست خود ادامه می‌دهد!)

واقعیت ماجرا چیست؟ هیئت مدیره یک مفهوم و چارچوب بسیار قدرتمند است، مفهومی که به‌واسطه ارزش ویژه آن می‌توان به قضاوت درباره جهت‌گیری‌های استراتژیک شرکت‌ها پرداخت و شکل‌گیری یک هیئت مدیره حرفه ای و قدرتمند را موثرترین سلاح استراتژیک سازمان‌ها در مواجهه با رقبا، حضور در بازار و حرکت رو به سوی آینده دانست. با این حال این سلاح استراتژیک اغلب در اسلحه‌خانۀ سازمان‌های ایرانی خاک می‌خورد (نمایشی است)، نم کشیده (مبتنی بر رابطه و انتصاب‌های خاص است)، تیراندازی دقیقی ندارد (ترکیب اعضا نامناسب‌اند)، یا صرفاً با تیرهای اسباب‌بازی پر شده است (خروجی جلسات به تصمیم منجر نمی‌شود). بالفعل کردن قابلیت‌های استراتژیک هیئت مدیره نیازمند در پیش گرفتن یک رویکرد متفاوت و به اجرا درآوردن مجموعه‌ای از اقدامات است که بر حسب دیده‌ها و تجاربم از کار با هیئت مدیره‌ها در طیف متنوعی از شرکت‌ها و کسب‌وکارهای ایرانی به برخی از آنها اشاره کرده‌ام:

اصلاح ترکیب هیئت مدیره: ترکیب هیئت مدیره باید دربرگیرنده تنوع قابل قبولی از دانش، تجربه، پیشینه و مهارت باشد. به‌عنوان یک قاعده عمومی بهتر است حتماً یک نفر با دانش عمیق کسب‌وکار (استراتژی، مالی) در ترکیب اعضا وجود داشته باشد و هیئت مدیره محدود به اعضایی با تجربه عمیق صنعت نماند. می‌توان تنوع در ترکیب هیئت مدیره را بر حسب مختصات جنسیتی و سنی نیز مورد توجه قرار داد. یافته‌های جدید نشان می‌دهد هرچه ترکیب یک تیم (نظیر هیئت مدیره) متنوع‌تر باشد، کیفیت تصمیم‌ها بهبود می‌یابد.

نظام‌مند کردن روال هیئت مدیره: برگزاری جلسات هیئت مدیره نیازمند یک نظام‌مندی شفاف و مشخص است. جلسات باید بر مبنای یک رویه نظام‌مند و با یک تقویم زمانی از پیش تعیین‌شده برگزار گردند؛ هر نشست هیئت‌مدیره باید دستورجلسه از پیش تعیین‌شده داشته باشد؛ و تصمیمات و مباحث مطرح در جلسه بایستی در صورت‌جلسه هیئت‌مدیره ثبت و ضبط شوند. همین موارد به‌ظاهر کوچک وجه حرفه‌ای‌گری را برای هیئت مدیره به ارمغان می‌آورند.

راهبری جلسات هیئت مدیره: هیئت مدیره های حرفه ای برای راهبری جلسات‌شان از یک دبیر استفاده می‌کنند. درنظرگرفتن نقش دبیر ضمن کمک به مستندسازی وقایع جلسه و بهبود امکان پیگیری مصوبات، به حفظ تمرکز اعضای اصلی روی تصمیم‌گیری کمک می‌کند. در برخی از سازمان‌ها نقش مشاور در هیئت مدیره تعریف می‌شود. مشاور هیئت مدیره در نقش تسهیل‌گر به پویایی گفت‌وگوها کمک می‌کند و از پیشبرد جلسه در راستای اهداف معین حمایت می‌کند.

دامنه ایفای نقش هیئت مدیره: هیئت مدیره حرفه ای با یک ویژگی شاخص شناسایی می‌شود: آیا هیئت مدیره در تصمیم‌گیری‌های سازمانی ایفای نقش می‌کند؟ یا صرفاً یک نظاره‌گر یا تاییدکننده برای تصمیمات مدیرعامل است؟ هیئت مدیره های نمایشی نقشی در تصمیم‌گیری‌های واقعی ندارند؛ آنها ممکن است در جریان جلسات نمایشی برنامه ریزی استراتژیک قرار بگیرند، اما نمی‌توانند جهت‌گیری‌های استراتژیک واقعی سازمان را تغییر دهند. حرفه‌ای‌ها در نقطه مقابل قرار دارند، اگر نقش آنها در تصمیم‌گیری لوث شود و دیکتاتوری مدیرعامل برپا شود، ممکن است به فکر استفاده از ابزار تغییر مدیرعامل هم بیافتند.

مدیریت دانش هیئت مدیره: یکی از مهم‌ترین حلقه‌های مفقوده در شرکت‌های ایرانی عدم توجه به حفظ و نگهداشت دانش انباشتی است. غالباً تصور از مدیریت دانش در ایران به نرم‌افزارها و داشبوردهای مدیریتی (عموماً بی‌حاصل) محدود می‌شود. توصیه من این است: مشاوران مدیریت دانش را نادیده بگیرید! مدیریت دانش هیئت مدیره از طریق تنظیم صورت‌جلسه‌های باکیفیت و مستندسازی ریشه‌های اتخاذ یک تصمیم امکان‌پذیر است.

ارتباط هیئت مدیره با بدنه: در برخی از سازمان‌ها، هیئت مدیره در برج عاج جای می‌گیرد و ارتباطی با بدنه سازمان ندارد. نتیجه؟ خروجی جلسات هیئت مدیره به مجموعه‌ای از تصمیم‌ها مبدل می‌شود که رنگ و بویی از مسائل واقعی و روی زمین ماندۀ سازمان ندارند. هیئت مدیره نیازمند ارتباط با بدنه سازمان است؛ حضور یک عضو موظف می‌تواند یکی از سازوکارهای شکل‌گیری این ارتباط باشد؛ کمیته‌های عملیاتی در سطوح مختلف سازمان با حضور نماینده‌ای از هیئت مدیره یک راهکار دیگر است؛ همچنین می‌توان مسیرها و روال‌هایی برای دریافت گزارشات مستمر از بدنه سازمان برای هریک از اعضا (با درنظر گرفتن دانش و تجربه‌شان) پیش‌بینی نمود.

این فهرست را می‌شود همین‌طور ادامه داد. اما اگر بخواهیم از قابلیت‌های استراتژیک هیئت مدیره استفاده کنیم و یک هیئت مدیره حرفه ای داشته باشیم، توجه به همین نکات می‌تواند گام‌های سریع و بلندی به سمت هدف نهایی باشد. پرسش اینجاست: می‌خواهیم یا نه؟!