یکی از عارضه‌های رایج در فضای کسبوکار، همانندی و همسانی ساختار سازمانی در شرکت‌های مختلف است. اغلب ساختار سازمانی را مسئله‌ای ساده می‌پنداریم و آن را در قالب چارت سازمانی تقلیل می‌دهیم؛ به‌همین دلیل پس از یک گشت‌وگذار ساده میان سازمان‌های مختلف به مجموعه‌ای از «چارت»های سازمانی همانند و همسان برخورد می‌کنیم که گاه تنها تفاوت میان‌شان در راست‌چین یا چپ‌چین بودن‌شان است! این مطلب را با این پرسش ادامه می‌دهم: چرا ساختار سازمان‌های مختلف و نامربوط، همانند و همسان از آب درمی‌آید؟
عارضه همانندی تک‌بعدی نیست؛ و توضیح خطی هم ندارد. مجموعه‌ای از عوامل درهم‌تنیده چنین عارضه‌ای را پدید می‌آورند که در رأس آنها باید از الگوها و روش‌های بهینه‌کاوی نام برد. بهینه‌کاوی (یا آن‌طور که مصطلح است: بنچ‌مارکینگ) معمولاً به‌عنوان اولین قدم در تغییر و تحولات سازمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد. علت آن‌هم چندان پیچیده نیست: «می‌خواهیم تغییر کنیم…. و می‌خواهیم تغییرمان به سمت و سوی مطلوب باشد …. و بنابراین از آنچه که شرکت‌های موفق و مطلوب به انجام رسانده‌اند، پیروی می‌کنیم.»
این استدلال مردود است! به‌طور کلی شرکت‌های موفق با دلایل کاملاً متمایزی به موفقیت دست پیدا می‌کنند. علاوه بر این، مبنای این تمایز در لفافه‌ای از ابهام علّی (Casual Ambiguity) هم پیچیده می‌شود. آنچه در فرایند بهینه‌کاوی رخ می‌دهد، در بهترین حالت اشاره‌ای نامعین و نامشخص به مسائل کلی (و متغیرهای دم‌دستی) است. در نتیجه خروجی بهینه‌کاوی‌ها ممکن است تنها گوشه‌هایی از یک واقعیت را عیان سازد که بدون جنبه‌های پنهان از آن واقعیت بی‌فایده، بی‌معنا و گمراه‌کننده‌اند. هنگامی‌که برای طراحی ساختار سازمانی به بهینه‌کاوی شرکت‌های مطلوب اتکا می‌کنیم، استنتاج‌هایی خواهیم داشت که بدون توجه به کلیت این سیستم حاصل شده‌اند: صرفاً به باکس‌هایی از نظام رسمی سازماندهی محدود شده‌اند (درحالی‌که سازمان غیررسمی چیز دیگری‌ست)؛ مسائل خاص فرهنگی-انسانی موثر در شکل‌گیری ساختار را نادیده گرفته‌اند؛ و در بهترین حالت برای فرایندهای عملیاتی همان سازمان بهینه‌اند، نه سازمان دیگری. این پیامد در ادبیات مدیریتی با عنوان هم شکلی سازمانی (Organizational Isomorphism) بررسی شده است.
همانندی ساختارهای سازمانی خروجی مستقیم این بهینه‌کاوی‌هاست؛ اما نباید از دیگر مولفه‌ها چشم‌پوشی کرد. دانش محدود پیرامون مسئله سازمان و اکتفا به تعداد محدودی از مدل‌ها و الگوهای در دسترس علت مهم دیگری در پیدایش این عارضه است. برای مثال، همان‌گونه که در یادداشت دیگری اشاره کرده‌ام، ما اغلب شرکت‌های چندکسب‌وکار را هلدینگ می‌نامیم، درحالی‌که این عنوان عموماً صحیح نیست. عدم توجه به تفاوت‌های ماهوی میان شرکت‌های چندکسب‌وکاره و اکتفا به همان شیوه سازماندهی متداول شرکت‌های هلدینگ در عمل سبب پیدایش ساختارهایی می‌شود که تفاوت چندانی با هم ندارند و به‌دور از واقعیت‌های روی زمین، خود محرکی برای پیدایش چالش‌های جدیدند.
پیش‌آیند دیگری که همانندی را تشدید می‌کند، تله‌ای است که از بابت حضور در «ناحیه امن» گریبان سازمان‌ها و راهبران استراتژیک‌شان را می‌گیرد. در جایگاه مدیرعامل، معمولاً به دنبال اجتناب از ریسک‌ها و دنبال کردن مسیرهای آشنا و امتحان پس‌داده‌اند؛ به‌همین دلیل از همان رویکردی استفاده می‌کنند که قبلاً از آن پاسخ گرفته‌اند، چه متناسب و چه نامتناسب. خروج از این ناحیه امن با مقاومت‌های ذهنی همراه است، به‌همین خاطر توان و تمایل برای درپیش‌گرفتن استراتژی‌های جدید ساختاری در حداقل حالت ممکن است.
همانندی ساختارهای سازمانی البته دلایل دیگری هم دارد که برای مثال می‌توان به الزامات قانونی آن اشاره کرد (مانند الزام وجود مسئول فنی در صنایع دارویی)؛ هرچند پرداختن به این قبیل الزامات از دامنه این یادداشت خارج است یا پیش از این هم درباره بخشی از این مسائل همچون تقلیل‌انگاری‌های سازمانی رایج نکاتی را عنوان کرده‌ام. بااین‌حال در جمع‌بندی باید به این نکته اشاره کنم که همانندی سازمانی یک «عارضه» است؛ زیرا ساختار سازمان‌ها مفهومی مشابه با اثر انگشت است و هر سازمانی باید متناسب با قابلیت‌ها و محدودیت‌هایش ساختار سازمانی مختص به خودش را داشته باشد.
