تقریبا یک‌سال است که با بحرانی به نام کرونا مواجه شده‌ایم و زندگی شخصی و حرفه‌ای‌مان تحت تاثیر این بحران، تغییرات فراوانی کرده است. نظریه‌ها و ایده‌های مختلف درباره ویروس کرونا از قبیل فصلی بودن این ویروس، بروز ایمنی جمعی با افزایش تعداد مبتلایان یا کمرنگ شدن آن به‌واسطه گرم شدن هوا کمکی به مدیریت بحران نکرده‌اند، تحقیقات پزشکی و توصیه‌های دارویی هم تاثیر قاطعی بر مقابله با بیماری نداشته‌اند. تولید واکسن هم باوجود ایجاد بارقه‌هایی از امید، همچنان با اما و اگرها همراه است و حتی بدون اما و اگرها هم نمی‌توان از ظرفیت فعلی تولید واکسن انتظار شگفت‌انگیزی داشت. در بازه یک‌ساله گذشته و تحت چنین شرایطی، بسیاری از سازمان‌ها با پیامدهای دردناک ناتوانی در مدیریت بحران کرونا دست و پنجه نرم کرده‌اند. در یک سوی طیف برخی از صنایع نظیر گردشگری (در زیربخش‌هایی مانند هتلداری یا رستوران‌داری) یا سرگرمی (در زیربخش‌هایی مانند مراکز و پارک‌های تفریحی یا سینماها) با محدودیت‌های خواسته و ناخواسته فراوانی مواجه شده‌اند، زیرا فعالیت یا عدم فعالیت‌شان تاثیر مستقیمی بر گسترش شیوع بیماری دارد. در سوی دیگر این طیف، صنایعی مانند خودروسازی یا ساخت‌وساز که تاثیر مستقیمی بر شدت شیوع بیماری ندارند هم به دلیل اثرگذاری متغیرهایی از قبیل قدرت خرید عمومی با بحران مواجه شده‌اند. طبیعتاً پاسخ به بحران و مدیریت پیامدهای نامطلوب آن از یک صنعت به صنعت دیگر متفاوت است، با این‌وجود نمی‌توانیم از نقش کلیدی هیئت مدیره در مواجهه و مقابله با بحران در تمامی صنایع غفلت کنیم.
تیم‌های هیئت مدیره در سازمان‌ها و شرکت‌های گوناگون می‌توانند در دامنه آزادی عمل‌شان، پیامدهای بحران کرونا را مدیریت کنند، از تهدیدات آن جلوگیری به‌عمل آورند و حتی با به‌کارگیری استراتژی‌های متهورانه، بخشی از خسارت‌های ناشی از این بحران زیستی-اجتماعی را جبران کنند. با این‌حال، متاسفانه نقش هیئت مدیره‌ها عموماً به حضور در جلسات بیهوده، مشروعیت بخشی به تصمیمات مدیرعامل و بحث و گفت‌وگو بر سر مجموعه‌ای از شعارهای بی‌حاصل تقلیل داده شده است. نتیجه چنین رویکردی در هیئت مدیره‌ها مشخص است: بی‌اعتمادی به مفهوم هیئت مدیره اثربخش، ایفای نقش نمایشی و حل نشدن مسائل واقعی سازمان. این نتایج در بحران کرونا بیشتر هم به چشم می‌آیند. درحالی‌که بسیاری از سازمان‌ها دچار چالش‌های جدی برای اطمینان از تداوم و بقا هستند، محتوای جلسات هیئت مدیره و هزینه‌هایی که صرف برگزاری چنین جلساتی می‌شود، هیچ ارتباط معنی‌داری با موقعیت و شرایط ندارد.
بدون‌شک وجود هیئت مدیره و برگزاری جلسات آن، در شرایط فعلی برای سازمان‌ها معجزه نمی‌کند، اما هیئت مدیره اثربخش یکی از مکانیسم‌های مهم و تاثیرگذار برای مواجهه با بحران کروناست. برحسب تجربه‌ام از کار با تیم‌های مختلفی از هیئت مدیره‌ها در صنایع گوناگون، مجموعه اقدامات ذیل می‌توانند برای بهره‌گیری از این مکانیسم و بالفعل‌کردن مزیت‌های بالقوه هیئت مدیره، به ویژه در مواجهه با بحران کرونا (یا سایر بحران‌ها) مورد استفاده قرار بگیرند:
بازسازی هیئت مدیره: بسیاری از تیم‌های هیئت مدیره نیازمند ترمیم از هر دو وجه کمّی و کیفی هستند. با افزایش تعداد اعضای هیئت مدیره می‌توان از تخصص‌ها و نگرش‌های متنوع و مکمل در هیئت مدیره بهره برد. بسیاری از استراتژی‌های متهورانه زمانی پرورش پیدا می‌کنند که افرادی با تخصص‌ها، نگرش‌ها، تجربه‌ها و نگاه‌های متفاوت دور یک میز گرد هم آمده باشند.
تمرکز بر توازن: اعضای هیئت مدیره برای مواجهه با بحران کرونا و پیامدهای آن باید دو جنبه را به طور متوازن درنظر بگیرند: (۱) تحقق چشم‌انداز آینده شرکت، و (۲) مدیریت ریسک بحران فعلی. با افزایش دامنه و شدت شیوع کرونا این دو جنبه فاصله فراوانی از هم گرفته‌اند و بسیاری از شرکت‌ها یکی از این دو را فدای دیگری کرده‌اند. حفظ توازن میان این دو جنبه و بهره‌گیری از مفهوم اختیار در سرمایه‌گذاری بهترین راهکار است.
توجه به سناریوپردازی: بهمن سال ۹۸ را به یاد بیاورید، اردیبهشت ۹۹ هم گزینه خوبی است. آیا تصوری از وضعیت امروز داشتیم؟ آیا متصور بودیم که بیماری تا به امروز ادامه پیدا کند و محدودیت‌های مقطعی و گاه و بی‌گاه فرایند زندگی را مختل کنند؟ هیئت مدیره‌ها باید سناریوپردازی را به عنوان یکی از کلیدی‌ترین قابلیت‌ها در میان اعضا تقویت کنند و برای همه برنامه‌های سازمان، شرایط محیطی و آینده نزدیک اقدام به طراحی سناریو کنند.
استفاده از ظرفیت‌های ارتباطاتی: بدون‌شک توسعه ارتباطات یکی از کلیدی‌ترین وظایف موردانتظار از اعضای هیئت مدیره است. هیئت مدیره‌ها باید از تمامی ظرفیت‌های ارتباطاتی خود برای لابی‌گری و دریافت حمایت از مراجع دولتی، نهادهای پولی و بازارهای سرمایه استفاده کنند. با گسترش بحران، مجموعه‌ای از طرح‌های حمایتی و امتیازهای ترجیحی توسط مراجع دولتی در تمامی کشورها از جمله ایران وضع شده است و استفاده از این حمایت‌ها یا تلاش برای تغییر ریل سیاست‌گذاری‌های نادرست نیازمند بهره‌گیری هوشمندانه از ظرفیت‌های ارتباطاتی است.
نگاه سیستمی: شیوع بحران و متعاقب آن رکود ناشی از کاهش تقاضا یا قدرت خرید عمومی، برخی از کسب‌وکارها را به دام یک تصور اشتباه می‌اندازد: “سودمان را کاهش دهیم، تا گردش نقدینگی داشته باشیم” یا “سود اندکی می‌گیریم و در عوض با افزایش حجم فروش جبران می‌کنیم”. این عبارت‌ها فریبنده‌اند و نگاه سیستمی به کسب‌وکار را موردتوجه قرار نمی‌دهند. چنین اقداماتی احتمالاً در کوتاه‌مدت جریانی از وجه نقد را برقرار می‌سازند و وضعیت را عادی جلوه می‌دهند، اما نباید از یاد برد که چنین تصمیماتی باید پشتوانه استراتژیک داشته باشند و این به معنای وجود انتخاب‌های صریح، شفاف و قاطعانه و بهینه‌سازی مدل‌های عملیاتی برای اجرا و پشتیبانی از این انتخاب‌ها در بلندمدت است.
خروج از منطقه امن: بسیاری از سازمان‌ها به منطقه امن خودشان عادت کرده‌اند: مشتریان همیشگی، محصول همیشگی، اقدامات همیشگی، حیطه فعالیت همیشگی. اما هیئت مدیره‌ها باید خروج از منطقه امن را هم در تصمیم‌گیری‌های‌شان درنظر داشته باشند. بحران کرونا فرصت‌های غیرمنتظره‌ای برای ادغام با رقبای قدیمی، خرید دیگر شرکت‌ها و اقدام به مشارکت‌های راهبردی پدید آورده است. جلسات هیئت مدیره به جای بحث‌های بی‌فایده باید به بستری برای ارزیابی و تحلیل این قبیل فرصت‌ها مبدل شود.
ترویج ذهنیت تاب‌آوری: این یک واقعیت است که ما هنوز هم دانش چندان زیادی نسبت به ویروس کرونا نداریم. چند ماه قبل تصور نمی‌کردیم که همچنان درگیر محدودیت‌ها باشیم و انتظارات متفاوتی نسبت به ایمنی پس از یک نوبت ابتلا یا در دسترس قرار داشتن واکسن داشتیم. اما امروز همه این تصورات رنگ باخته‌اند و احتمالاً الان با قطعیت کمتری نسبت به آینده پیش‌رو و ماه‌های آتی نظر می‌دهیم. در نتیجه این اهمیت دارد که تاب‌آوری را به عنوان یک مدل ذهنی در سازمان جا بیاندازیم و وظیفه ترویج چنین ذهنیتی به طور مستقیم بر عهده هیئت مدیره قرار دارد.
اثربخشی هیئت مدیره‌ها در مواجهه و مقابله با پیامدهای ریز و درشت بحران کرونا محدود به به‌کارگیری مکانیسم‌های فوق نیست، اما این مکانیسم‌ها قطعاً باید در میان اولویت‌های نخست اعضای هیئت مدیره برای رویارویی با بحران، چه به صورت بحران کرونا و چه در قالب هر بحران دیگری قرار بگیرند.
