مشاوره مدیریت بدون تعارف حرفه جذابی است! این جذابیت هم برای اشخاص شاغل به این حرفه و هم برای سازمان‌ها و شرکت‌هایی که مشاوران را بکار می‌گیرند صادق است. اشخاص ملقب به عنوان مشاور از پرستیژ، انعطاف‌پذیری، پویایی و هیجان ارتباطی شغل‌شان لذت می‌برند و سازمان‌ها هم در توصیف سرمایه انسانی‌شان به تعداد مشاوران مقیم یا مشاوران برون سازمانی خود اشاره می‌کنند و از سابقه همکاری با مشاوران شناخته‌شده به نیکی یاد می‌کنند. اما این جذابیت متقابل اغلب فریبنده است و سبب انحراف پروژه‌های مشاوره مدیریت از هدف اصلی‌شان می‌شود. دلیل این رخداد چیست؟ به نظرم پاسخ این پرسش در شناسایی مسئله در مشاوره مدیریت نهفته است.

بسیاری از پروژه‌های مشاوره با عنوان‌های کلی و جذابی مانند “برنامه‌ریزی استراتژیک”، “طراحی استراتژی بازاریابی” یا “سازماندهی نظام حقوق و دستمزد” تعریف می‌شوند. مشاور یا گروهی از مشاوران که صلاحیت‌های مقدماتی را در آن حوزه کلی دارند (یا اغلب فقط تصور می‌شود که صلاحیت دارند!) وارد سازمان می‌شوند. همه چیز با هیجان پیش می‌رود. مشاور جلسات متعددی را با مدیران برگزار می‌کند. حجم زیادی از اطلاعات در قالب کتابچه‌ها و فایل‌های پاورپوینت به سازمان انتقال می‌یابد. در انتها نیز خروجی پروژه در قالب اسناد و پوشه‌های حجیم از جعبه سیاه مشاور بیرون می‌آید و در سازمان به یادگار می‌ماند. اما این اسناد غالبا جایی بهتر از کتابخانه سازمان پیدا نمی‌کنند و کمتر کسی در سازمان می‌تواند مسیری را که منجر به توسعه این اسناد شده است به خاطر آورد.

این اتفاق در بلندمدت دید مدیران را نسبت به مشاوران و پروژه‌های مشاوره مدیریت تغییر می‌دهد، ناکارآمدی تجارب سازمان از همکاری با مشاوران – که خودشان را متخصصان علم مدیریت معرفی می‌کنند – و بیهوده بودن صرف منابع برای بکارگیری آموزه‌ها و ابزارهای مدیریتی سبب دورشدن فضای کسب‌وکار از تفکر عقلایی و علمی می‌شود. نتیجه این مسئله هم کاملا روشن است، حجم تقاضا برای خدمات مشاوره مدیریت روز به روز کوچک‌تر و نمایشی‌تر می‌شود. اهمیت آموزه‌های مدیریتی و فارغ‌التحصیلان شاخه‌های مختلف مدیریت نیز با این رخداد مورد بی‌توجهی قرار می‌گیرد. اما چرا پروژه‌های مشاوره مدیریت در ایران به نتیجه ملموسی نمی‌رسند؟

ممکن است با نظر من مخالف باشید، اما من مهمترین علت این ناکارآمدی را در شناسایی مسئله در مشاوره مدیریت می‌دانم و البته موافقم که مسائلی مانند نظام رانتی، بی‌اهمیت بودن عملکرد در بخش دولتی، توزیع نامتناسب منابع و پول در اقتصاد کشور و ابعاد کوچک بخش خصوصی هم در به ثمر نرسیدن پروژه‌های مشاوره مدیریت نقش دارند. با این وجود، همه این مسائل از جنس متغیرهای کلان‌اند و یک مشاور یا حتی همه مشاوران مدیریت بدون اراده سیستم کلان کشور قادر به اصلاح‌شان نیستند. در این میان، “شناسایی مسئله” متغیری مهم و تحت کنترل مشاور است.

شناسایی مسئله نیاز به تفکر، تجربه، تعامل و توانمندی در صورت‌بندی مسائل و چالش‌های سازمانی دارد. بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها به دلیل عقب نماندن از قافله رقبا در بازی با کلمات در جست‌وجوی اسناد پرطمطراقی مانند برنامه‌ریزی استراتژیک، سند توسعه یا سیاست‌های بازرگانی‌اند، بدون اینکه مسائل مبتلا به سازمان خود را بشناسند. به شخصه تجربیات متعددی از شرکت‌هایی داشته‌ام که خواهان تدوین سند استراتژیک بوده‌اند، اما حتی درک درستی از چگونگی خلق ارزش برای مشتریان‌شان نداشته‌اند. به همین دلیل در اغلب پروژه‌هایم زمان زیادی را برای تعریف مسئله صحیح در نظر گرفته‌ام تا بتوانم آنچه را که سازمان واقعا بدان نیاز دارد، نه آنچه به اشتباه تصور می‌کند بدان نیاز دارد، بشناسم.

بنابراین تصور می‌کنم شناسایی و تعریف مسئله اولین و مهمترین وظیفه و نقش مشاوران مدیریت (به جای فروش پاورپوینت‌ها و اسناد حجیم) است. مشاوران مدیریت نباید به تکنیسین تبدیل شوند. شناسایی و تعریف مسئله نقطه تمایز مشاوران مدیریت از تکنیسین‌هایی‌ست که با جعبه ابزار در سازمان کارفرما حاضر می‌شوند. البته قبول دارم توضیح این مسئله برای کارفرمایی که تعداد پرسنلش در مجموع به ده نفر نمی‌رسد و فروش سالیانه‌اش معادل فروش ماهیانه رقیب مستقیمش هم نمی‌شود، اما خواهان طراحی ساختار ماتریسی و تدوین سند توسعه استراتژیک است، کار دشواری‌ست! به همین دلیل، گاهی لازم است پیشنهاداتی را که برای همکاری در پروژه‌های مشاوره مدیریت می‌گیرید، منوط به جلساتی برای شناسایی مسئله واقعی کنید، زیرا راه‌حل‌هایی که بر مبنای دلایل و عوارض واقعی استوار نباشند، سبب تشدید وضعیت نابسامان می‌شوند.

درباره شناسایی مسئله در مشاوره مدیریت یادداشت‌هایی را در آینده خواهم نوشت اما چیزی که در انتهای این مطلب مایلم روی آن تاکید کنم این است که اعتبار حرفه‌ای شما به عنوان مشاور – در هر شاخه‌ای از مدیریت – به اثربخشی راهکارهایی‌ست که ارائه می‌دهید. به گواهی‌ها و رضایتنامه‌هایی که از کارفرمایان قبلی خود دریافت کرده‌اید اتکا نکنید، بلکه تلاش کنید تا اعتبار حرفه‌ایتان را با دستاوردهایتان برای سازمان نشان دهید و این کار به جز با شناسایی دقیق مسئله امکان‌پذیر نیست.

در این‌باره بیشتر بخوانید:

شناسایی مسئله در مشاوره مدیریت (بخش دوم)

شناسایی مسئله در مشاوره مدیریت (بخش سوم)

شناسایی مسئله در مشاوره مدیریت (بخش چهارم)

شناسایی مسئله در مشاوره مدیریت (بخش پایانی)