به‌طور متعارف فرایند طراحی یا بازطراحی سازمان بر عهده متخصصان منابع انسانی گذاشته می‌شود و حتی مسئولیت رسمی تغییر و تحولات ساختاری در شرح مشاغل بسیاری از سازمان‌ها بر عهده واحد منابع انسانی قرار داده می‌شود. این رویکرد آسیب‌های فراوانی به‌همراه دارد؛ چرا که طراحی سازمان (به‌معنای Organization Design) موضوعی در حیطه دانش استراتژی است و طراحی ساختار (به‌معنای Organizational Structure) در حیطه دانش منابع انسانی قرار می‌گیرد و بی‌توجهی به این تفکیک ظریف می‌تواند بنیان‌های استراتژیک سازمان‌ها، از جمله برقراری تناسب سازمانی را با اختلال مواجه سازد.
برای آنکه این استدلال را بهتر ارزیابی کنیم، لازم است نگاهی به چیستی و چگونگی تناسب سازمانی داشته باشیم و از آنجایی‌که به‌واسطه تجربیات حرفه‌ای و علائق شخصی‌ام بیشتر بر سطح گروه‌های چندکسب‌وکاره و شرکت‌های هلدینگ متمرکز هستم، در این یادداشت تناسب سازمانی را از دریچه این‌گونه سازمان‌ها بررسی می‌کنم. برای شروع، چند نمونه متفاوت و متمایز از گروه‌ها و هلدینگ‌هایی را که به‌خوبی با آنها آشنا هستید در نظر بگیرید: ساختار سازمانی این شرکت‌ها تا چه اندازه از هم متمایز است؟ و مهم‌تر از آن، دلیل این تمایز را در چه می‌بینید؟
این پرسش‌ها، پرسش‌هایی استراتژیک و بنیادین هستند. در واقع آنچه به ساختار سازمانی گروه‌ها و هلدینگ‌ها جهت می‌دهد، ترکیب سبد یا همان پرتفوی کسب‌وکارهای گروه و هلدینگ است. گروه‌هایی که در قالب شرکت‌های یکپارچه به فعالیت می‌پردازند، به سازوکارهایی برای ایجاد هماهنگی و انسجام در بدنه شرکت‌های گروه نیاز دارند و بایستی قادر به ایجاد همسویی در برنامه تولید و فعالیت شرکت‌ها باشند. در غیراین‌صورت زنجیره ارزشی که در قالب شرکت‌ها و کسب‌وکارهای تابعه این قبیل سازمان‌ها شکل گرفته است با چالش‌های اساسی و اختلال مواجه خواهد شد و منطق محوری هم‌افزایی درون‌گروهی از بین می‌رود.
در نقطه مقابل، گروه‌ها و هلدینگ‌هایی که ماهیت چندرشته‌ای دارند، به سبب تنوع فعالیتی که در پرتفوی‌شان دارند، امکان بالقوه‌ای برای اعمال مداخلات به‌شکل بهینه را ندارند و اصرار به ایجاد هماهنگی و هم‌افزایی میان شرکت‌های پرتفوی به امری غیرضروری و بیهوده تبدیل می‌شود. این دو نمونه برای تشریح استدلالی که برای تناسب سازمانی داشتم، کفایت می‌کنند. ایجاد تناسب سازمانی در این دو نمونه با رجوع به جهت‌گیری‌های استراتژیک رخ می‌دهد، نه استانداردها و اصول منابع انسانی. در نتیجه، فرایند بازطراحی سازمان باید در همان گام نخست از استراتژی نشأت بگیرد و در ادامه مسیر نیز همگام و همراه استراتژی باشد.
وجه دیگری که در تناسب سازمانی اهمیت دارد، صورت‌مسئله ماهیت مداخلات ستاد مرکزی و الگوی ارزشافزایی است. به‌عبارت دیگر نمی‌توان برای یک گروه یا هلدینگ از مرجع منابع انسانی به ساختار دست یافت، بلکه لازم است این مرجع را در ارزشافزایی و شیوه‌ها و منابعی که برای خلق ارزش حائز اهمیت‌اند، جست‌وجو کرد. گروه‌های متمرکز بر توزیع و تخصیص منابع مالی برای ارزشافزایی، نسبت به گروه‌هایی که بخشی از خدمات و منابع را میان اجزای پرتفوی‌شان به اشتراک می‌گذارند، سازماندهی کاملاً متفاوتی را می‌طلبند. این درحالی‌ست که اصول منابع انسانی برای هر دوی این شرکت‌ها یکسان است، یا به‌عبارت دیگر دانش منابع انسانی قادر به تحلیل در سطح ارزشافزایی نیست.
به‌همین دلیل است که طراحی و بازطراحی از مرجع و مسیر منابع انسانی اغلب اثربخشی لازم را ندارد و چالش استراتژیکی را از میان برنمی‌دارد و پروژه‌هایی که بدین شیوه تعریف می‌شوند، در نهایت گره‌ای از کار سازمان باز نمی‌کنند. برقراری تناسب سازمانی آن‌گونه که عموماً تصور می‌کنیم، الزاماً ارتباطی به پارامترهای منابع انسانی ندارد و آنچه تعیین‌کننده‌ترین نقش را بر عهده دارد، انتخاب‌های استراتژیک و زیربناهای استراتژیک ارزشافزایی است.
