تقریباً عمده فرایندهای کلاسیک و متداول تدوین استراتژی از نقطه تعریف و تدوین ارکان راهبردی یا همان مجموعۀ معروف ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌ها آغاز می‌شوند. شاید این تعریف ساده اما ناقص و نادرست که “استراتژی راه رسیدن به هدف است” هم در شکل‌گیری چنین نگاهی به فرایند تدوین استراتژی نقش داشته باشد. نتیجه این نگاه چیست؟ شاید صائب تبریزی به بهترین شکل نتیجه تعریف ارکان راهبردی در ابتدای فرایند تدوین استراتژی را بیان کرده باشد: “چون گذارد خشت اول بر زمین معمار کج، گر رساند بر فلک باشد همان دیوار کج”

پرسش اینجاست: چرا تعریف ارکان راهبردی در ابتدای فرایند تدوین استراتژی اشتباه است؟

سازمان‌ها بدون دستیابی به درک صحیحی از شرایطی که در آن به‌سر می‌برند، قادر به تعریف ارکان راهبردی برای خود نیستند. این درک صحیح عموماً در ابتدای آنچه “فرایند تدوین استراتژی” خوانده می‌شود، وجود ندارد. سازمان در مقطع آغازین این فرایند نه تنها از قابلیت‌ها و چالش‌های درونی خود ناآگاه است، بلکه برداشت شفافی از جایگاه خود در بازار و نسبت به رقبا ندارد و علاوه بر آن با اطلاعات ناقص درباره محیط پیرامونی به قضاوت می‌پردازد. در چنین شرایطی ممکن است یک سازمان خودش را در جایگاه ده شرکت برتر یک صنعت خاص بپندارد، درحالی‌که ابعاد فروش و درآمد شرکت صدم چنین رتبه‌بندی‌ای را هم در اختیار ندارد؛ یا در نقطه مقابل، مدت‌هاست که چنین ارقام و اهدافی را محقق ساخته است و درنظرگرفتن چشم‌انداز ده شرکت برتر یک عقب‌گرد به‌شمار می‌آید.

این مسئله صرفاً درباره چشم‌انداز مصداق ندارد. تحلیل‌هایی که بر روی فرصت‌های رشد و توسعه به انجام می‌رسد ممکن است کانون توجه سازمان را از زمین بازی فعلی به زمینی مساعدتر، فراگیرتر یا حتی متفاوت با زمین فعلی رهنمون کند. در نتیجه رسالت یا ماموریتی که عموماً غیرقابل تغییر پنداشته می‌شود، تحت تاثیر تحلیل‌های استراتژیک با ضرورت تغییر و تحول مواجه می‌شود. ارزش‌ها یا جزء سوم ارکان راهبردی هم چنین وضعیتی دارند. معمولاً ریشه‌یابی عمیق چالش‌ها و صورت‌مسئله‌های سازمانی می‌تواند به برخی ارزش‌های نادیده اعتبار ببخشد و برخی دیگر از ارزش‌هایی که صرفاً روی کاغذ مکتوب می‌شوند، اما مصداق عینی ندارند را بی‌اعتبار سازد.

به‌همین دلیل شروع فرایند تدوین استراتژی با تعریف ارکان راهبردی یک اشتباه استراتژیک در دلِ فرایند تدوین استراتژی است! شکی نیست که برای شروع این فرایند به یک محرک نیاز داریم، اما این محرک چیزی از جنس ماموریت (Mission)، چشم انداز (Vision) و ارزش‌ها (Value) نیست. بر حسب تجاربم و با اتکا به نگاه راجر مارتین این محرک را چیزی از جنس آرمان (Aspiration) می‌دانم. آرمان تفاوت‌های بنیادین و عمیقی با بیانیه ارکان راهبردی یا همان تجمیع ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌ها دارد:

آرمان یک مفهوم انتزاعی است؛ ما در چشم‌انداز عموماً بر شکل‌گیری تصویر دقیق و تا حد ممکن کمّی از آینده تاکید داریم، درحالی‌که آرمان دامنه و مفهوم وسیع‌تری دارد و بیش از آنکه منبعث از داده‌های واقعی و به‌هنگام باشد؛ متکی بر انتظارات، تمایلات و ترجیحات است.

آرمان یک ستاره قطبی است؛ اصولاً ارکان راهبردی را تنظیم می‌کنیم تا آنها را محقق کنیم: برای به سرانجام رساندن ماموریت قدم برداریم، چشم‌انداز را در عملکرد سازمان محقق کنیم، و ارزش‌ها در رفتار نمود داشته باشند. اما آرمان ستاره قطبی است: ما به سمت ستاره قطبی حرکت می‌کنیم، اما هر چقدر هم که قدم برداریم دست‌مان به خود ستاره قطبی نمی‌رسد.

آرمان از بهینه‌ترین وضعیت ممکن صحبت می‌کند؛ ارکان راهبردی به‌طور معمول باید بازنگری شوند و اصلاحاتی در آنها به‌عمل آید. به‌طور مشخص، ماموریت از تغییر تکنولوژی، بازار و ترجیح مصرف‌کننده تاثیر می‌پذیرد، چشم‌انداز متکی به نتایج و عملکردهاست و اهمیت ارزش‌ها در طول زمان نوسان دارد. اما آرمان فراتر از همه این مسائل و در یک سطح بالاتر، بهینه‌ترین حالت ممکن را به نمایش درمی‌آورد.

در نتیجه آنچه برای شروع فرایند تدوین استراتژی نیاز داریم ارکان راهبردی نیست و اصرار بر سر تدوین ارکان راهبردی و مستندسازی آن صرفاً اتلاف زمان است؛ زیرا در حین پیشبرد فرایند تدوین استراتژی و با به‌دست آوردن داده‌های بیشتر و تکمیل تحلیل‌های استراتژیک، دوباره‌کاری و بازنگری در ارکان راهبردی اجتناب‌ناپذیر خواهد شد و این اصرار به جای ارزش‌افزایی (که باید جان‌مایۀ استراتژی باشد)، ارزش‌کاهی را به دنبال دارد.