وقتی صحبت از تغییر و تحول در سازمان می‌شود، نگاه‌ها اغلب به سمت تغییرات ظاهری و کارکردی محصولات، نسل جدید تکنولوژی، تحول دیجیتال، تغییر مدل کسب‌وکار، تنوع بازارهای شرکت و مسائلی از این دست می‌شود. اما دامنه تغییر و تحول محدود به استفاده از فناوری‌های نو و حضور در بازارهای جدید نیست. اتفاقاً تغییر و تحول زمانی رنگ و بوی واقعیت به خود می‌گیرد که فراتر از تولید و عملیات و تکنولوژی و بازاریابی، شامل عناصر انسانی سازمان شود. اما در چنین تغییر و تحولاتی باز هم متاسفانه مسئله مهمی نادیده گرفته می‌شود. تغییر و تحولاتی که دامنه انسانی دارند، عمدتاً دربرگیرنده تغییرات عملیاتی (جذب استعدادهای انسانی، غنی‌سازی شغلی، تیم‌سازی و موارد مشابه در سطح کارکنان و کارشناسان عملیاتی یا پشتیبانی) و یا مدیریتی (تغییر سرپرستان، ارتقا، جذب مدیران به‌نام و موارد مشابه در سطوح میانی و ارشد مدیریتی) می‌شوند. تا اینجا همه چیز خوب است، اما کافی نیست! سازمان‌ها علاوه بر تغییر و تحول در سطح عملیاتی و مدیریتی، به تغییر و تحول در سطح رهبری نیاز دارند. تغییر و تحول رهبری به معنای انطباق و همنوایی اعضای هیئت مدیره و مدیرعامل با فرایند تغییر و تحول سازمان است، مسئله‌ای که اغلب جدی گرفته نمی‌شود.

فرایند تغییر و تحول سازمانی در ایران عموماً با چنین رویه‌ای به پیش می‌رود: انگیزه و محرکی (به درست یا غلط و بر حسب تصادف، تظاهر یا تحلیل) برای تغییر و تحول سازمانی پدیدار می‌شود، تیم هیئت مدیره و مدیرعامل ژست تحول‌گرایانه به خود می‌گیرند، جلسات هیئت مدیره پشت درهای بسته برگزار می‌شود، دستورات و ابلاغیه‌ها و استراتژی‌های تحولِ نمایشی از خروجی این جلسات شکل می‌گیرند و سپس، اعضای هیئت مدیره با لبخندی حاصل از رضایت سازمان را تا جلسه بعدی‌شان ترک می‌کنند. نتیجه چنین رویه‌ای برای همه‌مان مشخص و ملموس است: اتلاف منابع سازمان، تعریف پروژه‌های بی‌حاصل، تولید اسناد کتابخانه‌ای و از بین بردن بذر امید به تحول.

برای آنکه تغییر و تحول سازمانی به نتیجه برسد باید چه کنیم؟

پاسخ به چنین سئوالی فقط در یک کلمه یا یک راهکار خلاصه نمی‌شود. برای نتیجه گرفتن از تغییر و تحول، مجموعه‌ای از چرخ‌دنده‌ها باید در کنار همدیگر به حرکت دربیایند، اما قطعاً یکی از این چرخ‌دنده‌ها که از قضا نقش کم‌اهمیتی هم بر عهده ندارد، تغییر و تحول در رهبری سازمان است. پیش‌فرضی که در این یادداشت دارم این است که چرخ‌دنده‌های دیگر تحول به خوبی روغن‌کاری شده‌اند و در جای خودشان محکم شده‌اند و تنها لازم است روی این چرخ‌دنده تمرکز کنیم. بنابراین اینکه از تحول در رهبری صحبت می‌کنم، به معنای نگاه یک‌جانبه به مسئله رهبری و نادیده‌گرفتن دیگر ابعاد لازم برای تغییر و تحول سازمانی نیست. یک نکته مهم دیگر، واژه رهبری تحول‌گرایانه است. رهبری تحول‌گرایانه یک مفهوم علمی با پیشینه‌ای نسبتاً غنی در میان مباحث رهبری سازمان است، اما این یادداشت لزوماً ارتباطی به این مفهوم علمی ندارد و وام‌دار پیشینه نظری رهبری تحول‌گرا و تحول‌آفرین نیست.

مولفه‌های تحول در رهبری چیستند؟

واقعیت این است که زمانی می‌توانیم از تحول در رهبری صحبت کنیم که تیم رهبران و اعضای هیئت مدیره بر حسب شایستگی، تخصص، قابلیت‌ها و بینش ارزش‌آفرین برای سازمان گرد هم آمده باشند. صحبت از این مفهوم در سازمان‌هایی که انتصابات غیراقتصادی (سیاسی، قومیتی، ایدئولوژیک و نظایر آنها) در شکل‌گیری تیم هیئت مدیره نقش دارد، بی‌معناست و گام نخست تحول در رهبری در چنین سازمان‌هایی، تغییر بنیادی رویکردها برای انتخاب اعضای هیئت مدیره است.

اما در سازمان‌هایی که تیم هیئت مدیره (توجه: در این یادداشت وقتی از تیم هیئت مدیره و رهبری سازمان صحبت می‌کنم، اعضای هیئت مدیره به همراه شخص مدیرعامل را که ممکن است عضو هیئت مدیره باشد یا نباشد، مدنظر دارم) بر مبنای شایستگی‌ها در کنار هم قرار گرفته‌اند، تحول در رهبری نیازمند تمرکز بر تغییر از شش جنبه رفتاری است:

توانمندسازی 

تحول در رهبری نیازمند تغییر سبک و سیاق رفتاری اعضای هیئت مدیره به سمت ایفای نقش مسئولانه‌تر و متعهدانه‌تر در زمینه توانمندسازی اعضای سازمان است. این توانمندسازی جلوه‌های متفاوتی دارد. ترسیم چشم‌انداز تحول، تشریح علت و لزوم حرکت در مسیر تحول و همراهی با اعضای سازمان برای تحقق این چشم‌انداز بخش‌هایی از توانمندسازی هستند.

جست‌وجوگری 

تیم‌های هیئت مدیره باید روحیه جست‌وجوگری را در خود تقویت کنند. این به معنای عطش همیشگی برای یادگیری، تشویق تفکر خارج از قاعده و یادگیری مستمر از بازخوردهاست. نباید این را از یاد برد که قرار گرفتن در تیم هیئت مدیره به معنای دستیابی به حد اعلای تخصص و شایستگی نیست و نبود روحیه جست‌وجوگری به معنای استقبال از درس‌های تلخ تجربه‌های نو است؛ سازمان‌های معروف و مشهوری که در طول تاریخ کسب‌وکار متحمل شکست‌های فاجعه‌بار شده‌اند، اشخاص برجسته‌ای را در ترکیب هیئت مدیره خود داشته‌اند.

تیم‌گرایی 

ممکن است اعضای هیئت مدیره بنابر تعریفی که از نقش‌های سازمانی به‌عمل آمده است، در بدنه سازمان عهده‌دار مسئولیت‌های اجرایی باشند. چنین وضعیتی گاهاً منجر به دنبال کردن اهداف فردی یا واحدی در هیئت مدیره می‌شود. تحول در رهبری دقیقاً از نقطه‌ای آغاز می‌شود که هیئت مدیره نگاهی فراتر از افراد، گروه‌ها، تیم‌ها، واحدها و کسب‌وکارها اتخاذ کند و اهداف در سطح سازمانی را نسبت به اهداف دیگر سطوح در اولویت نخست قرار دهد.

پذیرندگی 

در عمل بسیاری از هیئت مدیره‌ها نقش صوری پیدا کرده‌اند و صرفاً به عنوان ماشین امضا به‌کار گرفته می‌شوند. اما یک تیم هیئت مدیره موثر که خواهان نقش‌آفرینی در تحول سازمانی است، باید از قابلیت پذیرندگی برخوردار باشد. پذیرندگی به معنای کمک رساندن به اعضای سازمان برای تحقق اهداف است، آن‌هم وقتی اعضای سازمان نیاز به حمایت‌ها و پشتیبانی‌های هیئت مدیره دارند. اگر بخواهیم به واقعیت اشاره کنیم، اعضای سازمان همواره به کمک‌های تیم هیئت مدیره نیاز دارند، به همین دلیل است که واژه پذیرندگی (با اشتیاق و رضایت پذیرای دیگران بودن) بهترین انتخاب لغوی برای این خصیصه است.

عمل‌گرایی 

عمده زمان رهبران سازمان در جلسات هیئت مدیره به برنامه‌ریزی و تعیین استراتژی‌های آتی و مباحثه پیرامون نتایج تصمیمات گذشته می‌گذرد. این روال برنامه‌ریزی و مباحثه بد نیست، اما غالباً بیش از اندازه است! راه‌حل چیست؟ عمل‌گرایی، اتخاذ یک رویکرد انطباقی (به ویژه در برنامه‌ریزی) و بی‌اعتنایی نسبت به تمایل ذاتی انسان برای دست زدن به اقدام پس از تحت کنترل گرفتن همه شرایط و متغیرها.

نتیجه‌گرایی 

تحول سازمانی به یک چشم‌انداز روشن نیاز دارد و تحول در رهبری (به عنوان یکی از چرخ‌دنده‌های تحول سازمان) از این چشم‌انداز مستثنی نیست. اگر نتیجه مطلوب در جلوی چشم همه شفاف و روشن نباشد، تحول نه مسیری خواهد داشت و نه معنایی پیدا می‌کند. بنابراین برای تحول در رهبری هم به نتیجه‌گرایی به عنوان یک اصل و هم به عنوان یک خصیصه در میان رهبران سازمان نیاز داریم.

این روزها، بحران کرونا ضرورت تحول سازمانی را در ابعاد مختلفی از جمله تغییر استراتژی‌ها یا بازطراحی ساختار سازمانی پدید آورده است. چنین ضرورتی به طور حتمی نیازمند تعیین جهت‌گیری از سوی رهبران سازمان و حمایت‌ها و پشتیبانی‌های آنان است. رهبرانی که خصیصه‌هایی نظیر توانمندساز، جست‌وجوگر، تیم‌گرا، پذیرنده، عمل‌گرا و نتیجه‌گرا باشند در چنین میدانی بهتر عمل می‌کنند و به تبع آن، سازمان‌شان را هم از این میدان پیروز بیرون می‌آورند. شاید وقت آن رسیده باشد که از بحران کرونا به عنوان یک محرک برای بازبینی این خصیصه‌ها در تیم هیئت مدیره استفاده کنیم و تغییر و تحول سازمان را از این سرخط آغاز کنیم.