یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی که استراتژی را تهدید می‌کند، بی‌اعتنایی نسبت به تحلیل ریسک استراتژی ها است. استراتژی بنابر ذات و ماهیت خود، دربرگیرنده تصمیمات بنیادین است و دنبال کردن یک استراتژی به معنای چینش ریل‌هایی‌ست که ممکن است آینده و افق پیش‌روی سازمان را برای همیشه دگرگون سازند. در نتیجه، هنگامی‌که یک استراتژی را برمی‌گزینیم باید برآورد قابل‌قبولی از ریسک‌های گزینش آن استراتژی و چشم‌پوشی از دیگر گزینه‌های بالقوه را در نظر بگیریم؛ در غیراینصورت گزینش آن استراتژی به خودیِ خود یک ریسک به‌شمار می‌رود!
گزینش ریسک استراتژی در چند سرفصل
ریسک تغییر پیش‌فرض‌ها: طبیعی‌ست که پیش‌فرض‌های ما از دنیای پیرامونی دستخوش تغییر و تحول قرار بگیرد. برای ما که در ایران زندگی می‌کنیم، تغییر یک‌شبه نرخ ارز چیز عجیبی نیست و همین یک مولفه می‌تواند به‌تنهایی تمام تصمیم‌گیری استراتژیک سازمان را به خطر بیاندازد. در تدوین استراتژی می‌توانیم با این ریسک به دو شیوه مواجه شویم: نخست آنکه در پیش‌فرض‌ها سناریوهایی برای نوسان پیش‌فرض‌ها در نظر بگیریم و به‌جای اتکا به یک نرخ ارز (یا حتی بازه‌ای از نرخ‌ها)، چند سناریوی مختلف را برای نرخ ارز در نظر بگیریم. رویکرد دوم شناسایی متغیرهای اهرمی در تدوین استراتژی است. هرگونه نوسان در متغیرهای اهرمی می‌تواند منجر به تغییرات قابل‌ملاحظه‌ای در استراتژی شود. شناسایی این متغیرها و سپس درنظرگرفتن راهکارهایی برای پوشش یا انتقال ریسک ناشی از آنها می‌تواند مانایی استراتژی‌ها را افزایش دهد.
ریسک حصول اهداف: اصولاً وقتی اهداف را مشخص می‌کنیم، تصوری از مدینه فاضله در ذهن داریم. اما واقعیت این است که تعیین اهداف باید با ترسیم موقعیت دستیابی به آنها همراه شود. آیا حصول اهداف ریسک جدیدی را به ما تحمیل می‌کند؟ برای مثال، ممکن است دستیابی به سهم بالاتری از بازار، منجر به تغییر کلاس رقابتی سازمان‌مان و به تبع، پیدایش شکل جدیدی از فشارهای رقابتی شود. زمان حصول اهداف نیز مهم است. عرضه تجاری واکسن کرونا می‌تواند یک هدف استراتژیک باشد، اما زمان عرضه و پیشگامی در بازار است که به این هدف ارزش می‌بخشد.
ریسک واکنش ذی‌نفعان: غیرممکن است که تصمیم استراتژیک جدیدی بگیریم و یکی از گروه‌های ذی‌نفع به مخالفت با این تصمیم نپردازد. با تصمیم به افزایش کیفیت محصول برای جلب رضایت مشتری، باید انتقادهای سهامدار به‌دلیل کاهش حاشیه سود را بپذیریم. به همین دلیل، تدوین استراتژی بدون تحلیل انتظارات ذی‌نفعان چیز خوبی از آب در نمی‌آید! البته نباید این نکته را از یاد ببریم که هیچ‌وقت نمی‌شود همه را راضی نگه داشت و تحلیل ریسک ذی‌نفعان هم با اتکا روی همین نکته، توجه ما را به سمت ذی‌نفعان پرریسک جلب می‌کند.
ریسک عملیاتی اجرا: بلاخره استراتژی باید به عملیات تبدیل شود و خودش را به شکل‌هایی مثل سرمایه‌گذاری در ظرفیت تولید، تنوع‌بخشی به کسب‌وکارها، راه‌اندازی یک طرح توسعه، آموزش نیروی انسانی و موارد مشابه نمایان سازد. این اقدامات یا هر اقدام اجرایی دیگری ریسک‌های عملیاتی خاص خودش را دارد. این ریسک‌ها ممکن است در سطح صورت‌مسئله‌های کوچکی نظیر دیر رسیدن مواد و مصالح ساخت‌وساز باشند، اما به هر حال نمی‌توان آنها را نادیده گرفت. عدم توجه به این ریسک‌های عملیاتی سبب می‌شود پای استراتژی هرگز به زمین نرسد!
ارزیابی ریسک استراتژی محدود به همین چهار سرفصل نیست؛ اما پرداختن به همین موارد و تحلیل آنها در قالب پیوست‌هایی به استراتژی سازمان می‌تواند ما را یک گام جلو ببرد، گامی که به ویژه در محیط نامطمئن، آشفته، و بی‌ثبات امروز ارزشش را دارد!
