یکی از مسائلی که در پروژه‌های مشاوره مدیریت یا کارگاه‌های آموزشی با آن روبرو هستم، درک نادرست مخاطبان از مفهوم استراتژی است. در هر سازمانی که حضور داشته باشید، حتماً با واژه استراتژی برخورد کرده‌اید. بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها در بولتن‌ها و نشریات داخلی به بخش‌هایی از استراتژی‌شان اشاره می‌کنند. مدیران سازمان در جلسات داخلی یا در نشست‌های خبری به تصمیمات استراتژیک جدید اشاره می‌کنند. حتی ممکن است بخشی از استراتژی‌های شرکت در قالب تابلو یا پوستر در داخل سازمان به نمایش درآمده باشد. اما با وجود همه اینها، بسیاری از مدیران و کارکنان درک صحیحی از این مفهوم ندارند و نمی‌دانند استراتژی چیست. وقتی مدیران و کارکنان سازمان از استراتژی تعریف صحیحی نداشته باشند، نمی‌توانند آن را به ذی‌نفعان و مراجعان‌شان انتقال دهند. نتیجه چنین وضعیتی، ذهنیت آشفته انسان‌ها و گفتمان مبهمی‌ست که تحت عنوان استراتژی از آن سخن به میان می‌آید. در این یادداشت کوتاه بهتر دیدم تا به جای پاسخ مستقیم به پرسش استراتژی چیست، بر حسب تجربه و مشاهدات شخصی‌ام، به چیزهایی اشاره کنم که استراتژی نیستند! بدین‌ترتیب هم مشخص می‌شود که تعریف استراتژی چیست و هم خطاها و باورهای نادرست نسبت به مفهوم استراتژی را اشاره کرده‌ام.

در بسیاری از سازمان‌های بخش خصوصی یا دولتی، هنگامی که صحبت از استراتژی به میان می‌آید با یک یا چند نشانه از این قبیل مواجه می‌شوم: پرونده‌ای حجیم با عنوان گزارش برنامه‌ریزی استراتژیک؛ یک سیستم نرم‌افزاری به نام سیستم جامع مدیریت استراتژیک؛ مجموعه‌ای از ماتریس‌ها و جداول اطلاعاتی؛ دستورالعمل‌ها و رویه‌های فرایندی پیچیده؛ و یا تابلوها و لوحه‌هایی که به اصطلاح چشم‌انداز سازمان را بیان می‌کنند. اما استراتژی واقعاً به چه معناست؟ گاهی پرداختن به چنین پرسشی از زاویه مقابل، اثربخش‌تر است. بنابراین بهتر است با هم ببینیم استراتژی چه نیست؟ فهرستی که در اینجا آورده‌ام، شامل مهم‌ترین مواردی می‌شود که معمولاً به خطا استراتژی پنداشته می‌شوند، اما این فهرست قطعاً کامل نیست و تصورهای اشتباه زیادی درباره استراتژی وجود دارند که در اینجا به آنها اشاره نکرده‌ام.

استراتژی چشم‌انداز نیست. چشم‌انداز سازمان در پنج، ده یا بیست سال آینده فقط بخشی از مفهوم استراتژی است. محدود کردن استراتژی به چشم‌انداز، قابلیت‌های این مفهوم را محدود می‌کند. چشم‌انداز افق مطلوب را به شما نشان می‌دهد، اما چیزی درباره نحوه رسیدن به آن افق مطلوب، روش خلق ارزش و چگونگی تصمیم‌گیری در فراز و فرودهای مسیرتان نخواهد گفت. کارآفرینان بیشتر به این خطا دچار می‌شوند و تصور می‌کنند برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های کوچک چیزی به جز تعیین یک چشم‌انداز و افق آرمانی نیست.

استراتژی برنامه نیست. واژه‌های روی کاغذ هیچ سازمانی را دگرگون نکرده‌اند. تصور نکنید که هر چه گزارش برنامه‌ریزی استراتژیک قطورتر باشد، با استراتژی بهتری روبرو هستید! به علاوه نمی‌توان استراتژی‌ها را با مفهوم سنتی برنامه، که عمدتاً در سطوح عملیاتی سازمان معنا پیدا می‌کند، معادل دانست. استراتژی به جای آنکه برنامه‌ای برای مشخص کردن روال دقیق اقدامات باشد، طرحی برای جهت‌گیری‌های سازمان نسبت به فعل و انفعالات ذی‌نفعان و محیط داخلی و خارجی است. نگاه برنامه‌ای به استراتژی انعطاف‌پذیری و انطباق‌پذیری استراتژیک را که یکی از مهم‌ترین قابلیت‌های سازمان‌های امروزی است، محدود می‌کند

استراتژی ماتریس و جدول نیست. ماتریس‌ها و جداول فقط ابزارهایی برای تحلیل و دسته‌بندی داده‌ها به شمار می‌آیند. بارها در دوره‌ها و کارگاه‌های آموزشی پیش آمده که از مخاطبان بپرسم استراتژی چیست و آنها اسم تعدادی از ماتریس‌ها را بیاورند و همیشه هم تاکید کرده‌ام که هیچ ماتریسی استراتژی خلق نمی‌کند. متاسفانه بسیاری استراتژی را منحصر در تنظیم جداول فرصت، تهدید، قوت و ضعف (SWOT) می‌دانند. مهمترین کارکرد ماتریس‌ها و جداول مختلف، دسته‌بندی داده‌ها و امکان‌پذیر ساختن تحلیل روی آنهاست. بنابراین از ماتریس و جدول انتظار معجزه نداشته باشید!

استراتژی یک سیستم نرم‌افزاری نیست. این یکی از بقیه بدتر است! در برخی از سازمان‌ها، گزارش‌ها، ماتریس‌ها و جداول چاپ شده روی کاغذ جای خود را به سیستم‌های نرم‌افزاری شیک داده‌اند و عددبازی در قالب داشبوردهای مدیریتی به اسم استراتژی معروف شده است. قابلیت‌های نرم‌افزاری ممکن است مدیریت اطلاعات را ساده کند، اما اطلاعات را به راهکارهای استراتژیک تبدیل نمی‌کند. استراتژی حاصل قابلیت انسانی و فعالیت ذهنی اوست، بنابراین از ماشین‌ها انتظار نداشته باشید که به جای شما تحلیل کنند و برای‌تان گزینه‌های استراتژیک خلق کنند.

استراتژی دستورالعمل و رویه نیست. در برخی موارد، مدیران پس از مشاهده و بررسی آنچه در بهترین شرکت مشابه داخلی یا خارجی رخ می‌دهد، آن را به دستورالعمل و شیوه‌نامه‌ای برای سازمان خود تبدیل می‌کنند. مطالعه سازمان‌های موفق و الگوبرداری از تصمیمات استراتژیک آنها اقدامی ارزشمند است، اما تقلید صرف از آنها تضمین کننده موفقیت نیست. به علاوه اینکه استراتژی یک روال ثابت نیست که بتوان آن را از سازمانی به سازمان دیگر و از صنعتی به صنعت دیگر تقلید کرد.

و در پایان این پنج مورد، باید بگویم که استراتژی حرف‌های گنگ و پیچیده نیست. استراتژی زمانی معنا و مفهوم پیدا می‌کند که در تمام سازمان ریشه بدواند و هر کدام از کارکنان بتوانند محتوایش را درک کنند. استراتژیِ پیچیده و گنگ، محدود به برنامه و سیستم و ماتریس و دستورالعمل و استراتژی‌ای که فقط در قالب چشم‌انداز طرح شده باشد، هیچ تغییری را برای سازمان شما ایجاد نمی‌کند. بنابراین، زمان و منابع سازمان‌تان را برای چنین استراتژی‌هایی هدر ندهید. حالا وقتی با پرسش استراتژی چیست مواجه شویم، حداقل از افتادن در دام تعریف استراتژی به یکی از پنج شیوه فوق‌الذکر دوری می‌کنیم و این خود یک گام رو به جلو است.