استراتژی نارس پدیده کمیابی نیست! بسیاری از فرایندهای تدوین استراتژی به نتیجه ای غیر از استراتژی نارس منجر نمی‌شوند: عبارت‌های قلمبه و سلمبه و پادرهوا که معلوم نیست چه هدف مشخصی را دنبال می‌کنند و سازمان‌ها با دنبال کردن آنها سر از کجا درخواهند آورد. ریشه‌یابی این استراتژی‌های نارس کار دشواری نیست، اما جای تعجب است که ما به طور شهودی علت خرابی را می‌دانیم و باز هم در خروجی تلاش‌های‌مان به چیزی به غیر از استراتژی نارس دست پیدا نمی‌کنیم!
اصلی‌ترین دلیل زایش استراتژی‌های نارس، فرایندهای معیوبی‌ست که برای تدوین استراتژی در پیش می‌گیریم. فرایندهای سلسله‌مراتبی و مرحله به مرحله متداول که با گام تعیین ماموریت و چشم‌انداز آغاز می‌شوند و با شناسایی قوت، ضعف، فرصت و تهدید به پیش می‌روند، دیگر با مقتضیات بسیاری از صنایع و کسب‌وکارها تناسب ندارند. رابطه خطی تعیین هدف و سپس، طراحی استراتژی بر مبنای آن مدت‌هاست از مُد افتاده و نگاه به استراتژی در قالب راه رسیدن به هدف، ساده‌انگاری محض است. بسیاری از ابزارها، ماتریس‌ها و مدل‌ها با رویکردهای چابک‌تر جایگزین شده‌اند و همه این تغییرات به معنای نیاز به بازاندیشی پیرامون فرایند تدوین استراتژی است.
با این وجود هنوز همان روش سلسله‌مراتبی در دانشگاه‌ها تدریس می‌شود؛ مشاوران مدیریت از همان روش برای تدوین استراتژی خواه در یک شرکت نفتی و جاافتاده و خواه در یک شرکت نوپای دارویی استفاده می‌کنند؛ و مدیران و کارشناسان واحد برنامه‌ریزی در سازمان‌ها اصرار دارند که مستندات مربوط به تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید ارائه شود. نتیجه؟ زایش استراتژی‌های نارس در یک حلقه تکرارشونده و نامتناهی!
چه می‌توانیم بکنیم؟
چشم‌ها را باید شست، جور دیگر باید دید. برای ممانعت از زایش استراتژی نارس کافی‌ست کمی از لاک خودمان خارج شویم. استراتژی الزاماً در دل یک فرایند سلسله‌مراتبی شکل نمی‌گیرد؛ مسیرها و رویکردهای دیگری برای تدوین استراتژی یا اندیشیدن به استراتژی وجود دارد و گاه حتی رویکردهای مبدعانه در طراحی استراتژی نسبت به نگاه‌های متداول منجر به دستیابی به پاسخ‌های کارآمدتری می‌شوند.
بسیار سفر باید، تا پخته شود خامی. هرچقدر هم از نقص‌ها و کاستی‌های نگاه فرایندی در تدوین استراتژی صحبت کنیم، باز هم جای تجربه را نخواهد گرفت. مطالعه اسناد استراتژیک سازمان‌های گوناگون یک راهکار موقت است؛ اما گزینه اصولی‌تر این است که به عنوان کارشناس و مشاهده‌گر و کارآموز در تیم‌های مشاوره استراتژی حضور پیدا کنیم. حتی اگر به رویکرد فرایندی باور صددرصدی داشته باشیم، حداقل متوجه خواهیم شد که این رویکرد ژنریک هم شیوه متفاوتی در صنایع گوناگون به خود می‌گیرد.
و یک پیشنهاد!
وقتی شخصی با شما از استراتژی یک بنگاه تجاری صحبت می‌کند یا گزارشی درباره استراتژی‌های سازمان‌ها را مطالعه می‌کنید، یک لحظه تأمل کنید: آیا با یک استراتژی نارس روبه‌رو هستیم؟ می‌توانیم از آن استراتژی به درک روشنی از انتخاب استراتژیک سازمان برسیم؟ شفافیت انتخاب‌های استراتژیک در شفاف بودن خط قرمزها، پاسخ‌های منفی و نبایدهای سازمان است. آیا پشتیبان‌ها و بسترسازهای تحقق استراتژی مشخص شده‌اند؟ این پشتیبان‌ها الزاماً شامل منابع مالی تخصیص‌یافته نیستند، قابلیت‌هایی که پایه و اساس یک استراتژی خاص را شکل می‌دهند، از تخصیص منابع مالی مهم‌ترند. و نهایتاً اینکه آن استراتژی کور است یا هدف‌گرا؟ ارزش و اهمیت افق مطلوبی که یک استراتژی به‌دنبال تحقق آن است، قابل نادیده‌گرفتن نیست!
