اغلب اوقات هنگامی‌که در حین ارتباطات حرفه‌ای، نسخه‌ای از یک گزارش برنامه ریزی استراتژیک در هلدینگ ها یا شرکت‌های چندکسب‌وکاره به دستم می‌رسد با یک علامت سئوال بزرگ مواجه می‌شوم: چرا درک درستی از ماهیت و محتوای استراتژی سطح بنگاه با ماهیت و محتوای استراتژی سطح کسب‌وکار چه در میان سازمان‌ها و چه در میان مشاوران وجود ندارد؟ این پرسش، پرسش بسیار مهمی است و نه تنها در هنگام مرور گزارش‌ها، بلکه در هنگام تعریف پروژه‌های مشاوره برنامه ریزی استراتژیک و یا در کلاس‌های آموزشی نیز با آن روبه‌رو هستم. قطعاً بخش مهمی از این بدفهمی ناشی از ناآگاهی یا آگاهی اندک مشاوران و اساتید مدیریت استراتژیک است، به همین دلیل در این یادداشت به تفاوت‌های کلیدی میان استراتژی سطح بنگاه و استراتژی سطح کسب‌وکار اشاره کرده‌ام.

واژه هلدینگ به طور معمول به شرکت‌های اطلاق می‌شود که مالکیت کامل یا بخشی از چندین شرکت را تحت اختیار دارند و از طریق مداخلات مدیریتی نظیر سازوکار انتخاب و انتصاب اعضای هیئت‌مدیره به اداره آنها می‌پردازند‌. منطق وجودی یک شرکت هلدینگ در قابلیت ارزش‌افزایی است. این یعنی شکل‌گیری هلدینگ‌ها زمانی توجیه‌پذیر است که ارزش افزوده کل هلدینگ از جمع جبری ارزش افزوده هر یک از شرکت‌ها و کسب‌وکارهای تابعه آن بیشتر باشد. سازمانی با این خصیصه‌ها نیازمند پاسخ به پرسش‌های استراتژیک متفاوتی است:

ترکیب سبد:

همان‌گونه که اشاره کردم، هلدینگ‌ها مالکیت و مدیریت تعدادی شرکت و کسب‌وکار را بر عهده دارند، بنابراین یکی از اصلی‌ترین پرسش‌های استراتژیک در این‌گونه شرکت‌ها به ترکیب سبد و استراتژی پرتفوی اختصاص دارد. این پرسش استراتژیک اغلب با صورت‌مسئله‌هایی نظیر رویکرد هلدینگ در توسعه سبد، الگوهای تنوع‌بخشی به سبد و تحلیل‌های پیچیده از ارزیابی فرصت‌ها و ریسک‌های توسعه سبد همراه است.

گردش منابع:

شرکت‌های هلدینگ باید بتوانند منافع حاصله از فعالیت شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌شان را شناسایی و ارزیابی کنند و این منافع را در قالب منابع سازمانی میان شرکت‌ها و کسب‌وکارها بازتوزیع کنند. این کار بسیار دشوار و پیچیده است و اغلب با چالش‌ها و موانع جدی روبه‌روست و شرکت‌های هلدینگ رویکرد خود نسبت به این صورت‌مسئله را در استراتژی دارایی نشان می‌دهند.

معماری روابط:

یکی از چالشی‌ترین مسائل استراتژیک در شرکت‌های هلدینگ زمانی بروز می‌یابد که به نوع روابط میان ستاد هلدینگ و شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه می‌پردازیم. تعیین اینکه چه حدی از اقدامات و خدمات باید توسط ستاد به شرکت‌های زیرمجموعه ارائه شود و دامنه اختیار و استقلال شرکت‌های زیرمجموعه تا چه اندازه است، در این بخش و در قالب استراتژی سرپرستی مشخص می‌شوند.

همان‌گونه که از ظاهر این سه محور مشخص است، استفاده از مدل‌ها و الگوهای مرسوم برای مدیریت شرکت‌های هلدینگ از منظر استراتژیک کارایی چندانی ندارد و استراتژی سطح بنگاه با صورت‌مسئله‌های متفاوتی نسبت به استراتژی سطح کسب‌وکار مواجه است. در سطح کسب‌وکار اغلب به دنبال پاسخ به سئوال “چگونه” هستیم و تلاش می‌کنیم مزیت رقابتی و رقابت‌پذیری شرکت را در بازار بهبود دهیم و جایگاه بهتری نسبت به رقبا را به دست آوریم. اما در سطح بنگاه، پرسش چگونگی بخش عمده جذابیت خود را از دست می‌دهد و مسائلی از قبیل اینکه در چه بخشی از بازار حضور داشته باشیم یا چه نوع رابطه‌ای را میان ستاد و شرکت‌های تابعه پدید آوریم، اولویت بالاتری پیدا می‌کنند. همین مسئله تاییدکننده نیاز به به‌کارگیری روش‌ها و متدولوژی‌های متفاوت در تدوین استراتژی برای هریک از این دو سطح است. نکته تعجب‌آور این است که بسیاری از اسناد استراتژیک شرکت‌های هلدینگ بر مبنای همان رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک در سطح کسب‌وکار طراحی و تدوین می‌شوند و فاقد انتخاب‌های استراتژیک شفاف و مشخص در سه محور یادشده هستند.

هلدینگ‌هایی که به پرسش‌های استراتژیک حول این سه محور پاسخی ندهند، در دام استراتژی‌های شعارگونه و توخالی (استراتژی‌هایی که فاقد جهت‌گیری‌های شفاف درباره مسائل یک هلدینگ هستند) یا استراتژی‌های بی‌استفاده (استراتژی‌هایی که برای سطح کسب‌وکار مناسبند، نه برای یک هلدینگ) می‌افتند. به همین دلیل لازم است مدیران سازمان‌ها و مشاوران استراتژی تفاوت‌های بنیادین استراتژی سطح بنگاه و استراتژی سطح کسب‌وکار را بشناسند و در هر سطحی، به پرسش‌ها و صورت‌مسئله‌های خاص همان سطح پاسخ دهند.