در یادداشت قبلی، به باورهای اشتباه در بازنگری استراتژی پرداختم و با نگاه انتقادی، آنچه را که متداول است بازگو کردم. همان‌طور که همه می‌دانیم، بازنگری استراتژی در این مقطع از سال به موضوع داغ جلسات مدیران مبدل می‌شود، به‌همین دلیل در این یادداشت به اصول و سئوالات راهنمای بازنگری استراتژی می‌پردازم تا هم مبنایی برای مبادرت به انجام فرایند بازنگری استراتژی ارائه کنم، و هم نگاه انتقادی یادداشت قبلی را با ارائه یک رویکرد جایگزین تکمیل کنم.

بازنگری استراتژی اصولاً مفهوم عجیب و غریبی نیست. در واقع می‌توان بازنگری استراتژی را تابعی از همان رویه و روالی دانست که استراتژی طی آن طراحی و تدوین شده است. در نتیجه، به لحاظ روش و متدولوژی به چیزی فراتر از آنچه در طراحی و تدوین استراتژی مورد استفاده قرار می‌گیرد، نیاز نداریم. اما اجازه دهید کمی از دنیای متدولوژی فاصله بگیریم و به جای تاکید روی یک روش، به زیربناهای فکری و ذهنی استراتژی، و در نتیجه بازنگری استراتژی بپردازیم.

من این زیربناها را در قالب چند پرسش ساده جمع‌بندی کرده‌ام و معتقدم اگر قصد داریم نگاه مجددی به استراتژی‌ها بیاندازیم، می‌توانیم از این پرسش‌ها به‌عنوان راهنمای بازنگری استراتژی استفاده کنیم. اگرچه این پرسش‌ها بسیار ساده و ابتدایی به نظر می‌رسند، اما تمرکز روی آنها و تلاش برای یافتن پاسخ برای‌شان بسیار راهگشاست.

آیا به درکی از استراتژی‌مان دست یافته‌ایم؟

بسیاری از سازمان‌ها مدعی داشتن استراتژی هستند و اگر از مدیران ارشدشان بپرسید، برای شما یک داستان طولانی از فرایند تدوین استراتژی و جلسات پی‌درپی میان مدیران برای تحلیل و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک را نقل می‌کنند. اما کافی‌ست چند دقیقه در سازمان قدم بزنید و از یکی از کارکنانی که چای به دست در حال تردد میان طبقات سازمان است بخواهید جهت‌گیری‌های استراتژیک سازمان را برای‌تان شرح بدهد. احتمالاً هم شما مأیوس می‌شوید و هم چای او سرد می‌شود! چاره؟ باورپذیر کردن استراتژی. اگر استراتژی در سازمان به یک باور عمومی (حداقل نیم‌بند!) تبدیل نشده باشد، نیازمند بازنگری هستیم و این پرسش می‌تواند نخستین راهنمای بازنگری استراتژی باشد: آنها استراتژی را درک نکرده‌اند؛ شاید حرف‌های قلمبه و سلمبه زده‌ایم؛ شاید تصورات خیالی داشتیم؛ شاید آرمان‌شهر را توصیف کرده‌ایم؛ هرچه که هست، این استراتژی نیازمند بازنگری است.

آیا استراتژی صحیحی را دنبال می‌کنیم؟

این پرسش، پرسش سختی‌ست! به‌فرض که از مدل‌ها و الگوهای تحلیلی متعددی استفاده کرده باشیم، زمان زیادی را صرف فرایند تدوین استراتژی کرده باشیم و همه سازمان هم از جهت‌گیری‌های استراتژیک مطلع باشند. با همه اینها دلیل نمی‌شود که مسیر صحیحی را در پیش گرفته باشیم. چاره؟ دوری از استراتژی‌های راضی‌کننده. تمرکز روی پاسخ به این سئوال ما را به سوی تحلیل‌های عمیق‌تر، به‌کارگیری روش‌های پویاتر، سناریوپردازی، و استفاده از پیش‌فرض‌های انطباقی (Adaptive) هدایت می‌کند. شاید نتوانیم صددرصد از صحیح بودن استراتژی مطمئن شویم، اما این رویکردها می‌توانند حداقل‌هایی از اطمینان را برای‌مان فراهم کنند. روی دیگر این ماجرا هم زمانی‌ست که چون استراتژی‌ها به نتایج موفقیت‌آمیزی ختم شده‌اند، صحیح بودن آنها را فرض بدیهی بگیریم. نتیجه این نگاه استمرار فعالیت‌های از مُد افتاده و به‌دردنخور قدیمی‌مان است که روزی برای انجام‌شان تحسین شده‌ایم و امروز بابت‌شان ریشخند می‌شویم!

استراتژی فعلی‌مان را چگونه طراحی کرده‌ایم؟

پاسخ به این پرسش از این حیث اهمیت دارد که بفهمیم چه مسیری را برای تدوین استراتژی فعلی طی کرده‌ایم و قدم زدن در این مسیر چه رهاوردهایی برای‌مان داشته است. تمرکز روی این پرسش این نکته را شفاف می‌کند که آیا فرایند تدوین استراتژی پشت درب‌های بسته جلو رفته یا علاوه بر نگاه بالا به پایین، از نگاه پایین به بالا و نظرات کارکنان خط مقدم نیز در طراحی آن استفاده شده است. در نتیجه کیفیت استراتژی‌ها و چگونگی بهینه‌سازی فرایند بازنگری استراتژی نیز در دل همین پرسش قرار می‌گیرد.

آیا ساختار و سیستم‌های‌مان با استراتژی تناسب دارند؟

اگر ساختار یا سیستم‌ها با استراتژی تناسب نداشته باشند، به هیچ نتیجه‌ای دست پیدا نمی‌کنیم. در واقع این پرسش بخشی از مدل ۷S McKinsey را هم شامل می‌شود: بخشی که به وجود روابط متقابل میان اجزای سخت مدل اشاره دارد. چاره؟ تغییر ترکیب استراتژی-ساختار-سیستم. این تغییر یا از راه اصلاح و به‌روزآوری ساختار سازمانی و سیستم‌ها (شامل هر نوع سیستمی در سازمان) حاصل می‌شود، یا باید نسبت به تغییر استراتژی‌ها اقدام کرد. خطای اصلی اینجاست که گاهی فکر می‌کنیم استراتژی به سازمان وحی شده است و با وجود عدم تناسب ساختار و سیستم‌ها، تلاش می‌کنیم به زور استراتژی را به سازمان قالب کنیم.

آیا برنامه عملیاتی برای اجرای استراتژی در دست داریم؟

به‌عبارت دیگر، صبح شنبه قرار است چه کنیم! اگرچه عموماً مدعی داشتن استراتژی و هدف‌های استراتژیک هستیم، اما عملاً این استراتژی‌ها چیزی به غیر از حرف‌های کلی که با یک تغییر جزئی در واژگان می‌توان آن‌ها را برای هر صنعتی به‌کار گرفت، نیستند. چاره؟ پیوند استراتژی و عملیات. و البته که سریعاً این پیوند را در کارت امتیازی متوازن جست‌وجو نکنید! کارت امتیازی متوازن مانند ماتریس SWOT یکی از انبوه ابزارهای در دسترس است و قرار نیست تا صحبت از برنامه عملیاتی می‌کنیم، یاد BSC بیافتیم.

سئوال دیگر؟

به‌نظرم همین پنج پرسش، به‌عنوان راهنمای بازنگری استراتژی کافی هستند. تفکر عمیق درباره این پرسش‌ها بینش قدرتمندی برای‌مان به ارمغان می‌آورد که بدون آن بازنگری استراتژی تقریباً به یک بازی بی‌مزه‌ی سازمانی مبدل می‌شود!