شکل‌دهی به هلدینگ و گروه کسب‌وکار یکی از آن دسته از اقداماتی‌ست که منابع قابل توجهی از سازمان را به خود اختصاص می‌دهد و برای طی کردن موفقیت‌آمیز این فرایند باید سرمایه‌گذاری‌ها و هزینه‌های گزافی را تقبل کرد. این فرایند اساساً با صرف منابع مالی برای تامین هزینه‌های راه‌اندازی، پوشش هزینه‌های سربار و پرداخت هزینه‌های قانونی (از قبیل نقل و انتقال سهام و مالیات‌های مرتبط) همراه است. به‌موازات نباید نقش منابع انسانی را هم نادیده گرفت؛ شکل‌دهی سازمانی که راهبری رشد و توسعه مجموعه‌ای از کسب‌وکارها و شرکت‌ها را بر عهده بگیرد، قطعاً نیازمند در اختیارداشتن منابع انسانی باکفایت است. فقط همین دو قلم نشان می‌دهد شکل‌دهی هلدینگ‌ها بدون درنظرگرفتن منابع لازم برای آن راه به جایی نمی‌برد؛ اما پرسش اصلی فراتر از این نکته بدیهی است: کدام منبع در این فرایند مهم‌ترین و چالشی‌ترین نقش را بر عهده دارد؟
در پاسخ به این سئوال ممکن است منابع مالی یا هزینه‌های راه‌اندازی و شکل‌دهی هلدینگ را به‌عنوان یک منبع مهم قلمداد کنیم. این نکته درست است، منابع مالی مهم‌اند، اما در این فرایند حیاتی نیستند. منابع انسانی نیز چنین وضعیتی را دارند. دارایی‌های سازمان، اعتبار و برند، پایپ‌لاین طرح‌های توسعه‌ای، قابلیت‌های عملیاتی و کارکردی و یا دسترسی به مشاوران زبده نیز در همین سطح قرار می‌گیرند. اگرچه همه این موارد به‌نظر مهم می‌رسند؛ اما هیچ‌یک نقش بااهمیت‌تر و حیاتی‌تری نسبت به “باور” ندارند.
نرخ مصرف منابع در طی فرایند شکل‌دهی هلدینگ‌ها بسیار زیاد است و “باور” بالاترین نرخ این مصرف را به خود اختصاص می‌دهد. اگر قصد راه‌اندازی یک هلدینگ را داشته باشیم، عملاً باور به نوعی از تغییر و تحولات استراتژیک را در سازمان پدید آورده‌ایم و مادامی‌که سازمان و عناصر آن کارکردهای مثبت این تصمیم را به‌صورت عینی درک نکنند، این باور با نرخ بسیار بالایی مصرف شده و حتی تلف می‌شود.
سازمانی که از شکل‌دهی هلدینگ صرفاً به مجموعه‌ای از اقدامات نمایشی بسنده کرده است و کارکردها و سازوکارهای لازم برای فعالیت مطلوب هلدینگ را فراهم نمی‌سازد، باور به تغییرات استراتژیک را در میان اعضای خود از میان می‌برد. شکست بسیاری از شرکت‌های هلدینگ دقیقاً به دلیل فقدان باور یا تضعیف تدریجی آن در طی زمان است. اگر به‌موازات استفاده از عنوان هلدینگ، نتوانیم سازوکار تصمیم‌گیری را اصلاح کنیم، نظام هیئت‌مدیره را به اجرا دربیاوریم، در توسعه کسب‌وکار سیستماتیک عمل کنیم، و سطح بلوغ کنترل‌های مالی-حسابداری متعارف را بهبود بدهیم؛ به تدریج باور سازمان (در همه سطوح) را نسبت به کلیه طرح‌های تحول و بهبود سازمانی سست می‌کنیم. چنین سازمانی در آتیه نه‌تنها از تغییر و اصلاح واهمه خواهد داشت، بلکه راه را بر هر گونه ایده نوآورانه‌ای می‌بندد.
اغلب می‌بینم که مدیران سازمان‌ها پیامدهای “باور” را در تصمیمات‌شان دخیل نمی‌کنند. در نتیجه سازمان را به‌گونه‌ای اداره می‌کنند که نرخ مصرف و اتلاف باور در آن فراتر از حد تحمل باشد. درحالی‌که اگر مدیران ارشد به واکاوی عمیقِ باور کارکنان درباره سازمان و همین‌طور باور مشتریان درباره سازمان بپردازند؛ می‌توانند درک بهتری از پیامدهای یک تصمیم نابه‌جا و نادرست یا تعلل در اخذ یک تصمیم درست داشته باشند. در نتیجه باز هم لازم است که بگویم نوع، ماهیت و سمت‌وسوی باورهاست که یک سازمان را رو به جلو هدایت می‌کند یا آن را در موقعیتی نامطلوب به دام می‌اندازد.
