بسیاری از سازمان‌ها از این گلایه دارند که منابع صرف‌شده برای تدوین استراتژی، به نتیجه و دستاورد مشخصی به جز تولید سندها و کتابچه‌های قطور و بی‌استفاده برنامه‌ریزی استراتژیک منجر نشده است. اندکی جست‌وجو در میان منابع مختلف تئوریک مدیریت استراتژیک و موردکاوی‌های دنیای کسب‌وکار نیز این مسئله را تصدیق می‌کند. به باور بسیاری از محققان، اندیشمندان و مدیران، نسبت بسیار زیادی از استراتژی‌ها به درستی اجرا نمی‌شوند و اهدافی که از آنها انتظار می‌رود، محقق نمی‌شوند. فارغ از اینکه این گزاره تا چه اندازه ناشی از نگاه جزیره‌ای به تدوین و اجرای استراتژی است؛ باید این نکته را در نظر داشت که مدیریت برخی مولفه‌ها می‌تواند پیاده‌سازی استراتژی و دستیابی به اهداف مشخص‌شده در استراتژی‌های سازمان را ساده‌تر کند.

ساختار سازمانی

ساختار سازمانی فقط در چارت سازمان و شرح شغل خلاصه نمی‌شود. ساختار بیش از آنکه مسئله‌ای در حوزه منابع انسانی باشد، یک مسئله در زمینه مدیریت استراتژیک است و می‌توان ساختار را یکی از اهرم‌های پیاده‌سازی استراتژی دانست. استراتژی و ساختار رابطه دوسویه با همدیگر دارند و تناسب میان استراتژی و ساختار کلید موفقیت در اجرای استراتژی‌ها و حرکت در مسیر پیش‌بینی‌شده برای توسعه سازمان است. اگرچه برخی محققان و مشاوران معتقد به این هستند که ساختار از استراتژی پیروی می‌کند، اما باید در نظر داشت که هر تغییر در استراتژی، تغییر در ساختار را به دنبال دارد و تغییر ساختار، به نوبه خود لزوم تغییر استراتژی‌های سازمان را ایجاد می‌کند. ساختار و کلیه سازوکارهای ذیل آن مانند ارتباطات، هماهنگی و تمرکز تصمیم‌گیری، نقش مهمی در به ثمر رساندن اهداف استراتژیک سازمان دارند. به همین دلیل لازم است به جای نگاه به ساختار از دریچه طراحی شغل و تنظیم شرح مشاغل، آن را از دریچه استراتژی بنگریم و برای پیاده‌سازی استراتژی، طراحی سازمان مناسب را جدی بگیریم.

تخصیص منابع

شکی نیست که منابع سازمان یکی از مهم‌ترین عوامل تاثیرگذار در برنامه‌ها و اهداف سازمان هستند. به طور معمول، طراحی و تدوین استراتژی مستلزم تخصیص منابع برای اجرای طرح‌هایی است که سازمان آنها را برای تحقق چشم‌انداز آرمانی خود در نظرگرفته است. علاوه بر این، استراتژی معمولاً بازتخصیص منابع را هم به دنبال دارد و روالی که تا قبل از تدوین استراتژی جدید برای تخصیص منابع وجود داشته است، دستخوش تغییر و تحول برای انطباق با استراتژی‌های جدید می‌شود. این وضعیت پیامدهای متعددی دارد: بازی‌های سیاسی به منظور ممانعت از اجرای استراتژی‌ها و برهم خوردن توازن قدرت شدت می‌یابد؛ سازمان باید فرایندها و رویه‌های جدیدی ایجاد کند که بازتخصیص منابع را ممکن سازند؛ و نگاه استراتژیک برای اولویت‌بندی مجدد طرح‌ها و برنامه‌های عملیاتی ضرورت پیدا می‌کند. در چنین شرایطی، برای موفقیت در پیاده‌سازی استراتژی نیازمند تعریف اولویت‌ها در تخصیص منابع، مدیریت سرمایه‌گذاری‌ها در سبد گزینه‌های سازمان، استفاده از شاخص‌های مناسب برای انتخاب پروژه‌ها و طرح‌ها، و ایجاد سازوکارهایی برای نظارت و حاکمیت بر کل فرایند تخصیص منابع هستیم.

رهبری اجرا

بسیاری از محققان و اندیشمندان، ریشه عدم‌موفقیت در اجرای استراتژی را در بی‌کفایتی مجریان استراتژی می‌دانند. رهبری اجرا نه تنها موضوع مهمی در تحقیقات مدیریت استراتژیک به شمار می‌آید، بلکه به دغدغه‌ای برای سازمان‌ها مبدل شده است. انبوه کتاب‌ها، مقاله‌ها، دوره‌های آموزشی رهبری و مشاورانی که از واژه‌ها و برچسب‌هایی مانند کوچ و منتور استفاده می‌کنند، گویای سطح توجه دنیای کسب‌وکار به مسئله رهبری و به طور خاص، به رهبری و مهندسی اجرا است. اما بگذارید روی یک نکته تاکید کنم! تدوین و اجرای استراتژی از هم جدا نیستند. به همین ترتیب، فاصله‌ای میان تدوین‌کننده و طراح استراتژی با مجری استراتژی وجود ندارد. استراتژی‌ها زمانی به درستی اجرا می‌شوند که رهبران سازمان، هم در تدوین و هم در اجرا نقش ایفا کنند، بر موانع شناختی اجرا فائق آیند و به اعضای سازمان هم فرصت بدهند که در طراحی و تدوین استراتژی نقش ایفا کنند.

بستر فرهنگی

استراتژی در بستر فرهنگ سازمان اجرا می‌شود و این بستر به اندازه‌ای قدرتمند است که می‌تواند به تنهایی عامل شکست سازمان در مسیر دستیابی به اهداف استراتژیک خود باشد. بسیاری از سازمان‌ها در هنگام تدوین استراتژی به اقتضائات فرهنگی‌شان توجه نمی‌کنند. استراتژی تنوع‌بخشی به حوزه‌های کسب‌وکار در بستر فرهنگی سازمانی که به چابکی بها نمی‌دهد، از همان ابتدا محکوم به شکست است. خبر بد این است که واژه فرهنگ بسیار گسترده است و دامنه تاثیرگذاری آن بسیار وسیع است. اما خبر خوب این است که مدیران در بستر فرهنگ سازمان زندگی می‌کنند و نفس می‌کشند و طراحی استراتژی‌هایی که با فرهنگ سازمان از تناسب کافی برخوردار باشند، کار نشدنی نیست! پیاده‌سازی موفق استراتژی مستلزم آن است که در هنگام طراحی استراتژی به الگوهای ذهنی و باورهای رایج در میان اعضای سازمان توجه کنیم و مولفه‌هایی از قبیل تعهد کارکنان، ذهنیت همکاری و یکپارچگی سازمان را در معادلات خود برای دستیابی به اهداف استراتژیک در نظر داشته باشیم.

پیاده‌سازی استراتژی کار دشواری است و عواملی که می‌توانند پیاده‌سازی را ساده‌‌تر یا دشوارتر کنند، محدود به این چهار مولفه نیست. گزارش‌ها و مقاله‌های متعددی به موانع اجرای استراتژی اختصاص یافته‌اند و فهرست‌های متعدد و متنوعی از این موانع در صنایع گوناگون و خاستگاه‌های اقتصادی مختلف وجود دارد. اما آنچه بیش از هر چیز دیگری در موفقیت پیاده‌سازی استراتژی اهمیت دارد، اجتناب از نگاه جزیره‌ای و تفکیک قائل شدن میان تدوین و اجرای استراتژی است. نگاه جزیره‌ای خود یکی از دلایل عملی نشدن استراتژی و عدم دستیابی به اهدافی است که در استراتژی سازمان مورد اشاره قرار گرفته‌اند و در نهایت هم پیامدی به جز تولید جداول هدف‌گذاری بی‌حاصل و درگیرشدن در فرایندهای وقت‌گیر و غیراثربخش ندارد.

 در طی سال‌های گذشته با اجرای پروژه‌های مشاوره مدیریت استراتژیک، از نزدیک با پیاده‌سازی استراتژی و چالش‌های آن در صنایع متعدد مواجه شده‌ام. به علاوه، در سه طرح پژوهشی مستقل درباره موانع اجرای استراتژی در صنعت دارو، صنعت پیمانکاری نفت و گاز و حوزه گردشگری مشارکت کرده‌ام و مطالعات متعدد و عمیقی درباره اهرم‌های اجرای استراتژی و موفقیت در پیاده سازی استراتژی داشته‌ام. اکنون نیز با اتکا به این تجارب علمی و عملی، به سازمان‌ها کمک می‌کنم تا استراتژی‌های باکیفیت‌تری طراحی کنند و موانع اجرای استراتژی را پشت سر بگذارند. اطلاعات بیشتر دراین‌باره را در بخش آموزش و مشاوره وب‌سایت مطالعه کنید.