بایگانی برچسب

به طراحی سازمان

چک لیست بازطراحی ساختار در شرکت‌های هلدینگ

ساختار سازمانی مفهومی ایستا نیست و همه سازمان‌ها به بازاندیشی درباره ساختار و شیوه سازماندهی‌شان نیاز دارند. اما از آنجایی‌که تغییر و تحول ساختاری دشوار و پیچیده است و همواره با مقاومت‌هایی از سوی داخل و خارج از سازمان مواجه می‌شود، گزینه چندان پرطرفداری نیست. به طور طبیعی، هرگونه تغییر در ساختار سازمانی سبب تغییر در منابع قدرت می‌شود و مدیریت تعارضاتی که بر سر تغییر در منابع قدرت پدید می‌آیند، ساده نیست. از این گذشته، تجربه‌ام در مشاوره بازطراحی ساختار برای شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی نشان می‌دهد باورهای نادرست مدیران هم سهم قابل‌توجهی در افزایش پیچیدگی اصلاحات ساختاری دارد. بسیاری از مدیران بازطراحی ساختار را فقط در حد جابه‌جایی مرز واحدها و تنظیم شرح شغل‌های جدید می‌بینند و توجهی به منطق استراتژیک تغییر و تحولات ساختاری ندارند. برخی دیگر هم قائل به وجود یک ساختار آرمانی هستند و این نگرش در آنها مانع از بازاندیشی درباره ساختار سازمان می‌شود. این چالش‌ها در شرکت‌های چندکسب‌وکاره و هلدینگ‌ها شکل پیچیده‌تری دارند، زیرا بسیاری از تغییرات ساختاری در این‌گونه شرکت‌ها تاثیری مانند دومینو دارد و ممکن است ترکیب ساختار کل هلدینگ را تحت تاثیر خود قرار دهد. چگونه می‌توانیم رویکرد نظام‌مندی نسبت به بازاندیشی و بازطراحی ساختار سازمانی هلدینگ‌ها داشته باشیم؟ این پرسشی است که در این یادداشت می‌خواهم آن را با ارائه یک چک‌لیست پاسخ دهم. این چک‌لیست رویکرد مناسبی برای مواجهه با دو چالش ناشی از باورهای نادرست مدیران است؛ اولاً توجه آنها را به منطق استراتژیک طراحی ساختار در هلدینگ ها جلب می‌کند؛ و دوماً ابزاری است که بستر بازاندیشی مستمر درباره ساختار و تناسب آن را فراهم می‌کند.

بیشتر بخوانید …

انتخاب الگوی ساختاری در اتحادهای استراتژیک بین‌المللی

شکل‌گیری اتحادهای استراتژیک میان دو یا چند شرکت، نیازمند پاسخ به سه سئوال بنیادین است: (۱) What یا چیستی، (۲) Who یا کیستی و، (۳) How یا چگونگی. پرسش اول یا چیستی متمرکز بر اهداف مورد انتظار از شکل‌گیری اتحاد، محرکه‌های شکل‌گیری اتحاد، چشم‌انداز فعالیت اتحاد و دیگر مسائل مشابه است. پرسش دوم یا کیستی، به مسائلی از قبیل معیارهای گزینش شرکا، فرایند مذاکره و انتخاب شرکا و مدیریت مسائل شرکا از قبیل ورود و خروج و ارتباطات شرکا می‌پردازد. بیشتر پژوهش‌هایی که در زمینه اتحادهای استراتژیک منتشر شده‌اند، به این دو پرسش پرداخته‌اند و تلاش کرده‌اند تا چیستی و کیستی اتحادهای استراتژیک را با آمار و ارقام و داده‌ها مورد تجزیه و تحلیل قرار بدهند. بخش سخت کار، پرسش سوم یا چگونگی است که کمتر مورد توجه محققان قرار گرفته است و پیشینه تحقیقاتی منسجم و نظام‌یافته‌ای هم ندارد. پرسش چگونگی به همه مسائلی می‌پردازد که در سازماندهی و طراحی ساختار سازمانی اتحادهای استراتژیک پدید می‌آیند. ساختارهای ناکارآمد و آشفتگی‌های سازمانی یکی از دلایل اصلی عدم‌موفقیت اتحادهای استراتژیک بین‌المللی مانند اتحاد فولکس‌واگن و سوزوکی به شمار می‌آیند. بنابراین، توجه به مسئله طراحی ساختار و تعیین عواملی که در انتخاب الگوی ساختاری اتحادها (خواه اتحادهای استراتژیک بین‌المللی و خواه غیربین‌المللی) موثرند، اهمیت فراوانی هم در عرصه علمی و هم در میدان عمل دارد.

بیشتر بخوانید …

نکاتی برای دستیابی به اثربخشی در بازطراحی ساختار سازمانی

بازطراحی ساختار سازمانی یکی از پیچیده‌ترین و پرابهام‌ترین اقداماتی‌ست که ممکن است در دستور کار مدیران قرار بگیرد. با این وجود، بسیاری از مدیران بازطراحی ساختار را ساده می‌پندارند و از صرف زمان و به‌کارگیری منابع سازمانی برای آن غفلت می‌کنند. نتیجه این بی‌توجهی چیست؟ سازمان‌هایی ناکارآمد که نه تنها قادر به پاسخگویی به مشتریان و مخاطبان خود نیستند، بلکه نمی‌توانند رضایت سهامداران و کارکنان خود را هم تامین کنند. این ناتوانی به تدریج توان سازمان را تحلیل می‌برد، به اتلاف منابع سازمان منجر می‌شود و سبب شکل‌گیری توده‌های سرطانی بدخیمی می‌شود که حیات سازمان را به طور جدی به تهدید می‌اندازند.

بیشتر بخوانید …

تنظیم تعاملات افقی و عمودی در طراحی ساختار سازمانی

همان‌طور که در یادداشت قبلی‌ام درباره ساختار سازمانی اشاره کرده‌ام، طراحی ساختار سازمانی در سطح گروه کسب‌وکار یا برای شرکت‌های چندکسب‌وکاره نیازمند پاسخ‌گویی به پرسش‌هایی فراتر از تنظیم شرح مشاغل و شرایط احراز شغل است. منطق وجود یک شرکت چند کسب‌وکاره ساده است: شرکت سرپرست یا ستاد باید بتواند از طریق اداره مجموعه‌ای از کسب‌وکارها به سطحی از ارزش افزوده‌ای دست یابد که از مجموع ارزش افزوده مستقل هرکدام از کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌اش فراتر باشد. طراحی ساختار سازمانی مناسب برای رسیدن به چنین دستاوردی یکی از الزامات اساسی است. سه پرسش کلیدی باید در ساختار سازمانی شرکت‌های چند کسب‌وکاره و تنظیم روابط افقی و عمودی به دقت مورد نظر قرار بگیرد.

بیشتر بخوانید …

تعریف جایگاه مدیر ارشد استراتژی در سازمان

جایگاه مدیر ارشد استراتژی (Chief Strategy Officer) کمتر از جایگاه‌هایی نظیر مدیر ارشد مالی یا مدیر ارشد تولید در میان سازمان‌ها و بنگاه‌های تجاری، چه در عرصه بین‌المللی و چه در میان شرکت‌های داخلی، مرسوم است. البته معتقدم این مسئله لزوماً پدیده نامطلوبی نیست، زیرا برای مثال جنس تصمیم‌گیری‌های استراتژیک در کسب‌وکارهایی در صنایع معدنی متفاوت با کسب‌وکارهای فعال در حوزه بیوتکنولوژی است. به علاوه، متغیرهایی نظیر اندازه سازمان یا دامنه و گستره کسب‌وکارها نیز در تعریف چنین جایگاهی موثر هستند. شرکت مشاوره مدیریت بی‌سی‌جی طبقه‌بندی جالبی از چهار نوع مدیر ارشد استراتژی در سازمان‌ها و بنگاه‌های تجاری دارد. در این یادداشت، در ابتدا نگاهی به طبقه‌بندی بی‌سی‌جی از ماهیت نقش مدیر ارشد استراتژی خواهم داشت و سپس اشاره‌ای به این جایگاه مدیریتی در سازمان‌های ایرانی می‌کنم.

بیشتر بخوانید …