بایگانی نویسنده

به shjjala3

چک لیست بازطراحی ساختار در شرکت‌های هلدینگ

ساختار سازمانی مفهومی ایستا نیست و همه سازمان‌ها به بازاندیشی درباره ساختار و شیوه سازماندهی‌شان نیاز دارند. اما از آنجایی‌که تغییر و تحول ساختاری دشوار و پیچیده است و همواره با مقاومت‌هایی از سوی داخل و خارج از سازمان مواجه می‌شود، گزینه چندان پرطرفداری نیست. به طور طبیعی، هرگونه تغییر در ساختار سازمانی سبب تغییر در منابع قدرت می‌شود و مدیریت تعارضاتی که بر سر تغییر در منابع قدرت پدید می‌آیند، ساده نیست. از این گذشته، تجربه‌ام در مشاوره بازطراحی ساختار برای شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی نشان می‌دهد باورهای نادرست مدیران هم سهم قابل‌توجهی در افزایش پیچیدگی اصلاحات ساختاری دارد. بسیاری از مدیران بازطراحی ساختار را فقط در حد جابه‌جایی مرز واحدها و تنظیم شرح شغل‌های جدید می‌بینند و توجهی به منطق استراتژیک تغییر و تحولات ساختاری ندارند. برخی دیگر هم قائل به وجود یک ساختار آرمانی هستند و این نگرش در آنها مانع از بازاندیشی درباره ساختار سازمان می‌شود. این چالش‌ها در شرکت‌های چندکسب‌وکاره و هلدینگ‌ها شکل پیچیده‌تری دارند، زیرا بسیاری از تغییرات ساختاری در این‌گونه شرکت‌ها تاثیری مانند دومینو دارد و ممکن است ترکیب ساختار کل هلدینگ را تحت تاثیر خود قرار دهد. چگونه می‌توانیم رویکرد نظام‌مندی نسبت به بازاندیشی و بازطراحی ساختار سازمانی هلدینگ‌ها داشته باشیم؟ این پرسشی است که در این یادداشت می‌خواهم آن را با ارائه یک چک‌لیست پاسخ دهم. این چک‌لیست رویکرد مناسبی برای مواجهه با دو چالش ناشی از باورهای نادرست مدیران است؛ اولاً توجه آنها را به منطق استراتژیک طراحی ساختار در هلدینگ ها جلب می‌کند؛ و دوماً ابزاری است که بستر بازاندیشی مستمر درباره ساختار و تناسب آن را فراهم می‌کند.

بیشتر بخوانید …

مشاور مدیریت تایید صلاحیت شده کیست؟ نگاهی جامع به گواهی CMC

تقریباً می‌شود با صرف چند دقیقه وقت و یک جست‌وجوی کوتاه روی فضای وب فهرستی بلندبالا از تعداد زیادی از اشخاصی که ادعای فعالیت در زمینه مشاوره مدیریت را دارند، تهیه نمود. این فهرست پرتعداد، حتماً از تنوع قابل‌ملاحظه‌ای هم برخوردار خواهد بود و هرکدام از گزینه‌های حاضر در فهرست از پیشینه تحصیلی و تجربه‌ها و تخصص‌های گوناگونی برخوردارند (یا ادعای آن را دارند). پیدا کردن گزینه‌های بالقوه برای مشاوره مدیریت کار ساده‌ای است، پیچیدگی از جایی آغاز می‌شود که بخواهیم از میان این فهرست دست به انتخاب بزنیم و مشاوری را انتخاب کنیم که به بهترین وجه با اهداف مورد انتظار سازمان‌مان تناسب داشته باشد. از این گذشته، پیش از آنکه کاری آغاز شود، نمی‌توان ارزیابی صحیح و دقیقی از کیفیت کار مشاوران داشت. ممکن است به سوابق مشاور رجوع کنیم، اما چه کسی تضمین می‌کند که این سوابق صادقانه تنظیم شده باشند؟ حتی با فرض بر صادقانه بودن سوابق، چه تضمینی وجود دارد که مشاور توانسته باشد مسئولیت‌هایش در پروژه‌های قبلی را به نحو صحیح به انجام رسانده باشد و برای مشتریانش ارزش خلق کرده باشد؟ این پرسش‌ها بسیار جدی و مهم هستند و نادیده گرفتن آنها اغلب صدمات جبران‌ناپذیری را به سازمان وارد می‌کند که ساده‌ترین شکل این صدمه، اتلاف منابع مالی است. یکی از راه‌های در امان نگه‌داشتن سازمان‌تان از چنین صدماتی، آشنایی با مفهوم مشاور مدیریت تایید صلاحیت شده و استفاده از چنین مشاورانی است. با توجه به آنکه در سال ۹۷ با گذراندن مراحل دریافت گواهی CMC در فهرست مشاوران مدیریت تایید صلاحیت شده بین‌المللی قرار گرفتم، در این یادداشت توضیحاتی درباره این گواهی و فرایند دریافت آن ارائه کرده‌ام که هم می‌تواند به مشاوران مدیریت برای اخذ گواهی CMC کمک کند و هم به سازمان‌ها و کارفرمایان نشان دهد که چرا استفاده از مشاور مدیریت تایید صلاحیت شده بهترین گزینه برای دریافت خدمات مشاوره است.

بیشتر بخوانید …

دستاوردهای مشاوره: استراتژی و ساختار تامکار گاز

یکی از دغدغه‌های اساسی مدیران در همه سازمان‌ها این است که حتی با وجود صرف زمان و هزینه فراوان برای طراحی و تدوین استراتژی و استفاده از مشاوران و خبرگان، باز هم قادر نیستند به اهداف موردانتظار خود دست پیدا کنند. این مسئله دلایل متعددی دارد، اما یکی از اصلی‌ترین دلایل را باید در فراهم نبودن بستر سازمان برای پیاده‌سازی استراتژی‌ها جست‌وجو کرد. تا زمانی‌که ساختار سازمانی متناسب با جهت‌گیری‌های استراتژیک اصلاح و بهینه‌سازی نشده باشد، نمی‌توان انتظار چندانی از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک داشت و به همین دلیل، بهتر است پروژه‌های مشاوره تلفیقی از استراتژی و ساختار باشند؛ نه فقط یکی از این دو. یکی از تجربه‌هایم در این نوع پروژه‌های تلفیقی در شرکت ساخت تجهیزات گاز تامکار بوده است. این شرکت در هنگام شروع پروژه، سبد ناهمگونی از چند کسب‌وکار را در اختیار داشت و ناهمگونی میان این کسب‌وکارها، توان عملیاتی شرکت را محدود کرده بود. به علاوه، ساختار شرکت نیز توانایی پاسخگویی به نیاز یک شرکت فعال در حوزه‌های مختلف کسب‌وکار را نداشت. پروژه مشاوره علاوه بر مستندسازی جهت‌گیری‌های استراتژیک و مدیریت سبد کسب‌وکارها حول قابلیت کلیدی شرکت در مهندسی، بازطراحی ساختار شرکت و طراحی استراتژی‌های سرپرستی ستاد بر کسب‌وکارها را نیز شامل شد. تامکار گاز بر همین مبنا امروز هلدینگی فعال در حوزه گاز است که با تکیه بر توان فنی و مهندسی خود در زنجیره ارزش این صنعت کسب‌وکارهای مختلفی از جمله ساخت تجهیزات جایگاه‌های سوخت‌رسانی CNG، طراحی و ساخت انواع کمپرسور، گازرسانی به شیوه VPL، جمع‌آوری گازهای فلر و سرچاهی و همچنین ساخت لوله‌های حفاری را اداره می‌کند.

 

نمونه‌هایی از دستاوردهای مشاوره:

برنامه ریزی استراتژیک پالایشگاه بندرعباس

بازطراحی ساختار گروه ماه تاب

طراحی مدل کسب و کار پتران

انتخاب الگوی ساختاری در اتحادهای استراتژیک بین‌المللی

شکل‌گیری اتحادهای استراتژیک میان دو یا چند شرکت، نیازمند پاسخ به سه سئوال بنیادین است: (۱) What یا چیستی، (۲) Who یا کیستی و، (۳) How یا چگونگی. پرسش اول یا چیستی متمرکز بر اهداف مورد انتظار از شکل‌گیری اتحاد، محرکه‌های شکل‌گیری اتحاد، چشم‌انداز فعالیت اتحاد و دیگر مسائل مشابه است. پرسش دوم یا کیستی، به مسائلی از قبیل معیارهای گزینش شرکا، فرایند مذاکره و انتخاب شرکا و مدیریت مسائل شرکا از قبیل ورود و خروج و ارتباطات شرکا می‌پردازد. بیشتر پژوهش‌هایی که در زمینه اتحادهای استراتژیک منتشر شده‌اند، به این دو پرسش پرداخته‌اند و تلاش کرده‌اند تا چیستی و کیستی اتحادهای استراتژیک را با آمار و ارقام و داده‌ها مورد تجزیه و تحلیل قرار بدهند. بخش سخت کار، پرسش سوم یا چگونگی است که کمتر مورد توجه محققان قرار گرفته است و پیشینه تحقیقاتی منسجم و نظام‌یافته‌ای هم ندارد. پرسش چگونگی به همه مسائلی می‌پردازد که در سازماندهی و طراحی ساختار سازمانی اتحادهای استراتژیک پدید می‌آیند. ساختارهای ناکارآمد و آشفتگی‌های سازمانی یکی از دلایل اصلی عدم‌موفقیت اتحادهای استراتژیک بین‌المللی مانند اتحاد فولکس‌واگن و سوزوکی به شمار می‌آیند. بنابراین، توجه به مسئله طراحی ساختار و تعیین عواملی که در انتخاب الگوی ساختاری اتحادها (خواه اتحادهای استراتژیک بین‌المللی و خواه غیربین‌المللی) موثرند، اهمیت فراوانی هم در عرصه علمی و هم در میدان عمل دارد.

بیشتر بخوانید …

چهار جز کلیدی مدیریت شرکت های هلدینگ

شرکت‌های هلدینگ جایگاه ویژه‌ای در اقتصاد این روزهای ایران پیدا کرده‌اند و تعداد زیادی از شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی در قالب شرکت‌های هلدینگ به فعالیت می‌پردازند. این مسئله دلایل متعددی دارد، اما یکی از این دلایل، شرایط خاص بازار است. عدم‌کارایی بازار و بالابودن هزینه‌های مبادله یکی از محرک‌هایی است که سبب شکل‌گیری و افزایش کمّی (تعداد) و کیفی (دامنه فعالیت) هلدینگ‌ها می‌شود. اینکه تعداد زیادی از کسب‌وکارهای ایرانی در گذر زمان، مسیری را در پیش گرفته‌اند که به شکل‌گیری شرکت‌های هلدینگ می‌انجامد، نه خوب و نه بد است. قضاوت درباره این روند، تحلیل جداگانه‌ای می‌طلبد. اما آنچه مهم است، توجه به این نکته کلیدی است که مدیریت شرکت های هلدینگ نیازمند تفکر و عمل به شکل متفاوتی نسبت به زمانی‌ست که سازمان و کسب‌وکار قالب یک شرکت هلدینگ را به خود نگرفته است. پیش از پرداختن به موضوع مدیریت شرکت های هلدینگ، شاید بهتر باشد در همین ابتدا تکلیف خود را با واژه هلدینگ نیز مشخص کنیم. متخصصان و اساتید مدیریت واژه‌های متعددی را برای اشاره به این الگوی سازمانی در زبان فارسی مورد استفاده قرار می‌دهند، واژگانی نظیر شرکت چندکسب‌وکاره، شرکت چندرشته‌ای، بنگاه، بنگاه مادر و گروه از جمله دیگر واژه‌هایی هستند که در متون و اسناد مختلف به جای هلدینگ به کار می‌روند. این واژه‌ها همسان نیستند و هریک معنای خاص خود را دارند، بنابراین به‌کارگیری آنها به جای یکدیگر اشتباه است. بااین‌وجود، واژه هلدینگ (که در اصل تنها به نوع خاصی از این الگوی سازمانی دلالت دارد)، مصطلح شده است و عموماً از همین واژه برای اشاره به این الگوی سازمانی استفاده می‌شود و حتی این واژه در حقوق تجارت ایران به ابتدای نام این‌گونه شرکت‌ها افزوده می‌شود. بنابراین، من نیز همین واژه را در این یادداشت به‌کار می‌گیرم. به پرسش اصلی بازگردیم؛ مدیریت شرکت های هلدینگ چه تفاوت‌هایی با مدیریت شرکت‌های ساده و تک‌کسب‌وکاره دارد؟

بیشتر بخوانید …