بنیان های جدید برای مزیت رقابتی و استراتژی

معمولاً وقتی از استراتژی و مزیت رقابتی صحبت می‌کنیم، کلیدواژه‌هایی مانند رهبری هزینه، تمایز، صرفه به مقیاس، کارایی و کیفیت اولین مواردی هستند که در ذهن‌مان نقش می‌بندد و نتیجه تفکر در چنین قالبی، تلاش برای طراحی و تدوین استراتژی از طریق تحلیل دقیق قابلیت‌ها و ارزیابی موقعیت رقابتی بنگاه‌های تجاری است.

اما چه دوست داشته باشیم و چه نه، دنیا تغییر کرده است و مفاهیم مدیریتی نیز از این تغییر مصون نیستند. بنیان‌هایی که برای مزیت رقابتی در دانش کلاسیک استراتژی برشمرده می‌شوند، دیگر برای برخی از صنایع کاربردی ندارند و نمی‌توان با اتکا به آنها، به تدوین برنامه و تصمیم‌های استراتژیک پرداخت. تشدید رقابت در صنایع و بازارهای گوناگون، پیشرفت‌های تکنولوژیک، جهانی‌شدن بازار کالا و خدمات، نوسانات اقتصادی و بی‌ثباتی سیاسی سبب تغییر پیش‌فرض‌های کلاسیک در بسیاری از صنایع شده‌اند و بنگاه‌های تجاری مجبورند برای بقا در شرایط سخت محیطی تلاش کنند، با شرایط در حال تغییر و نامعین تطابق پیدا کنند و در صورت بهره‌مندی از توانمندی‌های خاص به محیط و صنعت شکل تازه‌ای بدهند. این وضعیت جدید به معنای پیدایش بنیان‌های نو برای رقابت و مزیت رقابتی است. به علاوه، فارغ از این شرایط جدید باید نیم‌نگاهی هم به آینده و الزامات و اقتضائات خاص رقابت در زمان پیش‌رو داشت. بحران‌هایی مانند همه‌گیری کرونا در همین ماه‌های ابتدایی دهه جدید میلادی سبب برهم‌خوردن برآوردهای اقتصادی و افول ستاره اقبال برخی از صنایع شده است و شرکت‌های بزرگ در صنایعی نظیر گردشگری و سرگرمی را با تهدیدهای متعددی روبه‌رو ساخته است که پیش‌فرض‌های کلاسیک پاسخ مناسبی برای مقابله با این تهدیدها ندارند.

جمع‌بندی تجربیات گروه مشاوران بوستون از پروژه‌های مشاوره مدیریت در صنایع و شرکت‌های مختلف نشان می‌دهد رقابت در بسیاری از صنایع از پنج مولفه‌ای تاثیر می‌پذیرد که با بنیان‌های کلاسیک دانش استراتژی قابل تشریح و توضیح نیستند. این پنج مولفه شامل نرخ یادگیری سازمانی، اکوسیستم کسب‌وکار، زمین بازی هیبریدی (دیجیتال و فیزیکی)، تاب‌آوری و قدرت ایده‌پردازی است.

 

نرخ یادگیری سازمانی

یادگیری سازمانی موضوع جدیدی نیست و به تازگی جای پای خود را در دانش مدیریت و استراتژی باز نکرده است. می‌توان ریشه طرح این مفهوم در استراتژی را تا منحنی تجربه دنبال کرد و مفاهیمی نظیر سازمان یادگیرنده را نیز در همین زمینه مورد اشاره قرار داد. پیشرفت در زمینه‌هایی نظیر هوش مصنوعی و علم داده سبب شده تا نرخ یادگیری سازمانی به مبنای جدیدی برای مزیت رقابتی و استراتژی مبدل شود. شرکت‌هایی که بتوانند با بهره‌گیری از تکنولوژی‌های نرم یادگیری سازمانی سریع‌تری داشته باشند، راه و روش‌های جدیدتری امتحان می‌کنند، محصولات و خدمات بهتری ارائه می‌دهند، مشتریان و مخاطبان بیشتری به سوی خود جذب می‌کنند و در نتیجه، توانایی خود را برای یادگیری بیشتر و سریع‌تر ارتقا می‌دهند. برای آنکه بتوان این مولفه را مبنایی برای مزیت رقابتی قرار داد:

شرکت‌ها باید پذیرای همه تکنولوژی‌هایی باشند (نرم و سخت) که یادگیری را تقویت می‌کند؛

به‌کارگیری تکنولوژی باید در قالب یک ساختار یکپارچه و به دور از سازماندهی‌های سنتی و سلسله‌مراتبی صورت بپذیرد؛

مدل‌های کسب‌وکار باید برای تسهیل یادگیری سازمانی بهینه‌سازی و بازطراحی شوند.

 

اکوسیستم کسب‌وکار

در دانش کلاسیک استراتژی تعاریف روشن و از پیش تعیین‌شده‌ای برای بنگاه‌های تجاری و صنایع وجود دارد و مبانی مشخصی نظیر هزینه تبادلات تعیین‌کننده مرزهای یک بنگاه تجاری است. اما زمانه تغییرات مهمی داشته است و اکنون می‌توانیم گونه‌های مختلف و متنوعی از همکاری بنگاه‌های تجاری با همدیگر به‌صورت اتحادهای استراتژیک یا همراهی بنگاه‌ها و دیگر ذی‌نفعان‌شان را در قالب مفهوم اکوسیستم مشاهده کنیم. اکوسیستم شبکه‌ای پیچیده و درهم‌تنیده از بنگاه‌های تجاری و نقش‌آفرینان مختلف و ارتباطات میان آنهاست که پیش‌فرض‌های متداول درباره صنعت را به چالش کشیده است. اگر بخواهیم از مفهوم اکوسیستم به عنوان مبنایی برای رقابت و مزیت رقابتی استفاده کنیم:

کلیدواژه‌های پیچیدگی، هم‌افزایی، هم‌تکاملی، آنتروپی و بازسازماندهی جایگاه مهمی در استراتژی‌ها خواهند داشت؛

پیش از هر چیز باید به نقش شرکت در اکوسیستم توجه کنیم، همه شرکت‌ها نمی‌توانند رهبری اکوسیستم را بر عهده بگیرند؛

پایداری و دوام اکوسیستم وابسته به ارزش‌افزایی هر یک از اجزا برای کل اکوسیستم است.

 

رقابت هیبریدی

تصور می‌کنم این روزها بیشتر از هر زمان دیگری با بمباران اطلاعاتی درباره دنیای دیجیتال و کسب‌وکار دیجیتالی روبه‌رو هستیم. آنچه از دنیای دیجیتال به عنوان مبنایی برای مزیت رقابتی مطرح است، روندی است که در حرکت از سمت کسب‌وکار در فضای مرسوم (فیزیکی) به کسب‌وکار در فضای دیجیتال وجود دارد. اگرچه قبلاً مرز مشخصی میان کسب‌وکارهای سنتی و کسب‌وکارهای دیجیتال وجود داشت، اما امروزه این تمایز تا حد زیادی از میان رفته است. کسب‌وکارهای سنتی هر روز سرمایه‌گذاری‌های بیشتری برای تقویت توان دیجیتالی خود انجام می‌دهند و کسب‌وکارهای دیجیتال نیز گوشه‌چشمی به اجرای استراتژی‌هایی دارند که حضور در فضای کسب‌وکار سنتی را برای‌شان امکان‌پذیر می‌سازد. استراتژی‌هایی که مبتنی بر رقابت هیبریدی هستند:

باید همراه با بازاندیشی پیرامون مدل‌های کسب‌وکار متناسب با این نوع رقابت هیبریدی باشند.

 

قدرت ایده‌پردازی

تغییرات تکنولوژیک (نرم و سخت) انعطاف‌پذیری قابل‌توجهی به صنایع بخشیده‌اند. سازمان‌هایی که از توان شکل‌دهی به صنعت برخوردار باشند، می‌توانند از این انعطاف‌پذیری برای تعریف صنعت، ارائه ایده‌های نو و کسب جایگاه در گوشه‌های ناشناخته و بی‌رقیب بازار بهره بگیرند. شدت گرفتن رقابت و افزایش شمار شرکت‌هایی که بر سر کسب سهم از یک بازار ثابت به رقابت با همدیگر می‌پردازند، شکل‌دهی به بازار را اهمیت بخشیده است. پایه و اساس شکل‌دهی به بازار، قابلیت و قدرت ایده‌پردازی است. اگرچه ایده‌پردازی یک مهارت انسانی است، اما تکنولوژی‌های نرم نیز به کمک کسب‌وکارهای امروزی آمده‌اند تا قدرت ایده‌پردازی بیشتری به کسب‌وکارها بدهند. برای بهره‌گیری از این قدرت:

باید کانون تمرکز را روی واگرایی‌ها، نقاط عطف، تداخل‌ها، حوادث و تحولات برهم‌زننده قرار داد؛

از مفهوم نوآوری باز برای تقویت ایده‌پردازی کمک گرفت؛

ساختار و سازوکارهای سازمانی را برای طرح و پیدایش ایده‌های نو و نوآوری بر مبنای آنها آماده و بهینه‌سازی کرد.

 

تاب‌آوری

عدم‌اطمینان و عدم‌قطعیت واژه‌های ناآشنایی نیستند. در واقع، ما در زندگی هر روزه‌مان با پیامدهای ناشی از عدم‌اطمینان و عدم‌قطعیت روبه‌رو هستیم و پی در پی تحت تاثیر امواج ناشی از بحران قرار می‌گیریم. رخدادهای پیش‌بینی‌نشده (شیوع کروناویروس جدید) یا نامحتمل (برگزیت) کسب‌وکارها را با تهدیدات جدی مواجه می‌سازند و در چنین شرایطی، آنچه اهمیت دارد حفظ و بقای سازمان است. بقا و پایداری صورت‌مسئله اساسی بسیاری از کسب‌وکارها است و به ویژه در شرایطی که فضای کسب‌وکار و اقتصاد کشور متاثر از بحران‌هایی نظیر تحریم‌های بین‌المللی و شیوع کروناویروس جدید است، قابلیت تاب‌آوری باید به عنوان مبنای جدید مزیت رقابتی مورد توجه قرار بگیرد. برای بنا کردن استراتژی بر مبنای قابلیت تاب‌آوری باید:

طیفی از سناریوهای متنوع را برای کنترل ریسک و اطمینان از تاب‌آوری طراحی و توسعه داد؛

سازمان را برای انطباق با شرایط و پذیرش واقعیتِ درحال تغییر آماده ساخت.

 

آیا مزیت‌های رقابتی مرسوم بی‌اثر شده‌اند؟

رقابت یک مفهوم پویاست و این یعنی برای موفقیت در رقابت باید پذیرای ایده‌های نو بود. بنیان‌های مرسوم و متداول مزیت رقابتی در برخی از صنایع دیگر کارایی گذشته را ندارند و تکیه صرف بدانها نه تنها مزیتی به دنبال ندارد، بلکه با عدم‌نفع رقابتی همراه می‌شود. اما این به معنای کنار گذاشتن مفاهیم و ابزارهایی نیست که از دانش کلاسیک استراتژی کسب کرده‌ایم. فهم دقیق وضعیت پیش‌روی سازمان و طراحی و تعریف بنیان‌های صحیح برای مزیت رقابتی، به ویژه با ترکیب مزیت‌های کلاسیک و مزیت‌های نو، خود یک هنر استراتژیک است.

 

جوابی بنویسید:

آدرس ایمیل شما به صورت عمومی منتشر نخواهد شد.