در دو یادداشت قبلی درباره شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت [یادداشت اول، یادداشت دوم] به اهمیت فاز شناخت در پروژه‌های مشاوره، بررسی یک نمونه واقعی و طرح سئوالاتی درباره روش مناسب شناخت پرداختم. بعد از این مقدمه نسبتاً مفصل، این پرسش مطرح است که ” چه روش یا روش‌هایی برای شناسایی مسائل واقعی در هنگام تعریف پروژه‌های مشاوره مدیریت از کارآمدی برخوردارند؟ ” منظورم از کارآمدی، قابلیت حل مسائل واقعی سازمان و تاثیرگذاری بر نتایج مشهود و نامشهود سازمان است. واضح است که می‌توان کارآمدی را از دید صرفه اقتصادی به صورت اجرای پروژه با کمترین هزینه و زمان در نظر گرفت، اما من کارآمدی را در معنای واقعی نقش مشاوره در نظر گرفته‌ام. یکی از مهمترین بخش‌های پروژه‌ها و طرح‌هایی که تحت عنوان مشاوره مدیریت در سازمان‌ها اجرا می‌شود، بخش متدولوژی یا همان روش اجرای پروژه است. اگر نگاهی به پروپوزال‌های مشاوره بیندازید، متوجه می‌شوید که متدولوژی سهم پررنگی را به خود اختصاص داده است و کارفرما و مشاور در جلساتی که به تصمیم‌گیری برای عقد قرارداد مشاوره می‌انجامد، تاکید فراوانی روی متدولوژی دارند. اما نکته‌ای که همیشه ذهن من را به خود معطوف می‌کند این است که با فرض استفاده از بهترین، جدیدترین و کامل‌ترین متدولوژی‌های مشاوره، باز هم حل مسائل ظاهری سازمان یا مسائلی که به هر دلیل به عنوان مسئله پنداشته می‌شود، به هیچ عنوان اثربخشی ندارد و نتیجه‌ای عاید سازمان نمی‌کند. نکته جالب‌تر این است که گاهی حل مسائل ظاهری منجر به پدیدارشدن موانع جدیدی پیش‌روی سازمان می‌شود و سازمان را درگیر وضعیت پیچیده‌تری می‌کند.

علیرغم توجه فراوان کارفرمایان و مشاوران به متدولوژی اجرای پروژه‌های مشاوره، کمتر پیش می‌آید که کارفرما یا مشاور درباره روش شناسایی مسئله تدبیر خاصی داشته باشند. عموماً فرض بر این است که مسئله اصلی سازمان همان موضوع قرارداد است. اما همانطور که در یادداشت دوم بدان اشاره کردم، در بسیاری از مواقع فهم درست و واقع‌گرایانه‌ای از مسئله اصلی وجود ندارد و منابع کارفرما و مشاور صرف پرداختن به مسائل حاشیه‌ای می‌شود. البته باید در نظر داشت که در برخی از پروژه‌های مشاوره اجرای یک اقدام مشخص و تولید و مستندسازی دانش در آن حوزه خاص در اولویت است، اما در بسیاری از موارد نقش مشاور، کمک به مدیران جهت بهبود یک یا چند وجه از سازمان است. در این گونه پروژه‌هاست که باید به این پرسش بپردازیم: ” چه روش یا روش‌هایی برای شناسایی مسائل واقعی در هنگام تعریف پروژه‌های مشاوره مدیریت از کارآمدی برخوردارند؟ “

 سازمان پدیده‌ای اجتماعی و متشکل از نقش‌هایی‌ست که انسان‌ها بر عهده گرفته‌اند. به همین دلیل، تصور می‌کنم یکی از مناسب‌ترین شیوه‌های شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت، بهره‌گیری از زاویه دید انسان-محور است؛ البته به این نکته اذعان می‌کنم که زاویه دید انسان-محور فقط یکی از شیوه‌های شناسایی مسئله است و راه‌های دیگری هم برای دستیابی به شناخت وجود دارد. اما منظورم از زاویه دید انسان-محور چیست؟ از آنجایی که در حرفه مشاوره مدیریت غالباً از مدل‌ها برای بیان ایده‌ها و متدولوژی استفاده می‌شود، بهتر دیدم تا مدلی را که از کارآمدی و شهرت مناسبی برخوردار باشد، معرفی کنم. در حوزه مدیریت استراتژیک، تحلیل ذینفعان، که ریشه آن به مطالعات ادوارد فریمن، استاد دانشکده کسب‌وکار داردِن دانشگاه ویرجینا، و کتاب مشهور او [Strategic Management: A Stakeholder Approach] در سال ۱۹۸۴ باز می‌گردد، روش مناسبی برای تجزیه و تحلیل افراد، گروه‌ها و نهادهایی‌ست که بر سازمان تاثیر می‌گذارند یا از آن تاثیر می‌پذیرند. هر سازمان به طور طبیعی تحت تاثیر تصمیمات، تعاملات و کنش و واکنش سهامداران، کارکنان و مشتریان است. در کنار این دسته، فعالیت‌های سازمان متأثر از اقدامات تامین‌کنندگان مواد اولیه و اعتباردهندگان مالی است و در سطح کلان نیز با انتظارات و تصمیمات دولت و جامعه روبروست. در واقع اشاره‌ام به دید انسان-محور معطوف به گروه‌های مختلف ذینفعان است. هر کدام از گروه‌های ذینفعان از اجتماع دو یا چند انسان و نقشی که بر عهده دارند، تشکیل می‌شود.

تحلیل ذینفعان (که الگوی ارائه شده توسط فریمن تنها یکی از الگوهای آن است) می‌تواند به عنوان روشی برای تدوین و طراحی استراتژی مورد استفاده قرار بگیرد. نکته‌ای که اغلب مدیران آن را فراموش می‌کنند این است که استراتژی در تعامل با ذینفعان و تحلیل واکنش‌ها و تقابل آنان نسبت به اقدامات شرکت شکل می‌گیرد. پدیدار شدن مسائل سازمانی نیز بر همین قاعده است. تحلیل ذینفعان در فاز شناخت مسئله به مشاور کمک می‌کند تا زاویه دید خود را از ماشین‌آلات، سرمایه، صنعت و مُدهای مدیریتی فراتر ببرد و با بررسی گروه‌های مختلف ذینفعان، مسائل اصلی سازمان را شناسایی کند.

غالباً مسائل و معضلات سازمانی هنگامی رخ می‌دهد که انتظارات یکی از گروه‌های ذینفع در سطح حداقلی برآورده نشود، بنابراین شناخت منبع تقابل و درک نسبی از علت آن می‌تواند در تعریف پروژه مشاوره مدیریت سهم بسزایی داشته باشد. نکته‌ای که وجود دارد، بازه زمانی تعریف پروژه مشاوره مدیریت است که اغلب بسیار کوتاه است و کارفرمایان فرصت چندانی برای شناسایی مسئله در اختیار مشاوران قرار نمی‌دهند. این وضعیت منجر به استانداردشدن خدمات مشاوره مدیریت و تبدیل پروژه‌های مشاوره به نسخه‌های همسان برای شرکت‌های مختلف شده که اصولاً در خدمات مشاوره مدیریت بی‌معناست! مشاور مانند پزشک، برای درمان مسائل سازمانی نیازمند صرف زمان کافی در مرحله تشخیص است. در این خصوص شاید بد نباشد، مجدداً نگاهی به مثال یادداشت دوم بیندازید و این بار از دریچه ذینفعان به مسئله نگاه کنید.

آیا تحلیل ذینفعان برای شناخت کامل مسئله کافی است؟ پاسخ ساده است، خیر. تحلیل ذینفعان فقط یکی از روش‌هایی‌ست که مشاوران را قادر به شناخت مسائل سازمانی می‌کند. به ویژه اینکه گاهی در برخی صنایع داخلی [مانند صنعت خودرو]، گروه‌های ذینفع به لحاظ تعامل در وضعیت استاندارد نیستند. آنچه باید در این نوع صنایع مورد توجه قرار بگیرد، احتیاط در استفاده از نتایج حاصل از تحلیل ذینفعان و طراحی سناریوها و فرضیه‌هایی برای سنجش اعتبار این نتایج است.

 

در این‌باره بیشتر بخوانید:

شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت (بخش اول)

شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت (بخش دوم)

شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت (بخش چهارم)

شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت (بخش پایانی)