بازطراحی ساختار سازمانی یکی از پیچیده‌ترین و پرابهام‌ترین اقداماتی‌ست که ممکن است در دستور کار مدیران قرار بگیرد. با این وجود، بسیاری از مدیران بازطراحی ساختار را ساده می‌پندارند و از صرف زمان و به‌کارگیری منابع سازمانی برای آن غفلت می‌کنند. نتیجه این بی‌توجهی چیست؟ سازمان‌هایی ناکارآمد که نه تنها قادر به پاسخگویی به مشتریان و مخاطبان خود نیستند، بلکه نمی‌توانند رضایت سهامداران و کارکنان خود را هم تامین کنند. این ناتوانی به تدریج توان سازمان را تحلیل می‌برد، به اتلاف منابع سازمان منجر می‌شود و سبب شکل‌گیری توده‌های سرطانی بدخیمی می‌شود که حیات سازمان را به طور جدی به تهدید می‌اندازند.

بازطراحی ساختار سازمانی چیست؟

می‌توان تعاریف متعددی از بازطراحی ساختار سازمانی ارائه داد؛ اما آنچه اهمیت دارد مفهومی‌ست که در بطن بازطراحی ساختار سازمانی نهفته است. بازطراحی ساختار از طریق برقراری یکپارچگی میان ساختار، فرایندها و سرمایه انسانی، به حمایت از استراتژی‌های سازمان می‌پردازد. بنابراین، بازطراحی ساختار تنها به معنای تغییر دامنه و مرز واحدهای سازمان یا تهیه شرح شغل‌های جدید نیست. سازمان‌ها هنگامی به بازطراحی ساختار نیاز پیدا می‌کنند که تناسب ساختار فعلی با اقتضائات محیطی و جهت‌گیری‌های استراتژیک ضعیف شده باشد. در چنین شرایطی، بازطراحی ساختار به سازمان کمک می‌کند تا انطباق بیشتری با شرایط محیطی پیدا کند و قادر باشد جهت‌گیری‌های استراتژیک را با اثربخشی بیشتری دنبال کند. علاوه بر این دلایل، ممکن است سازمان به سبب دنبال کردن استراتژی‌های رشد، بزرگ‌شدن ابعاد سازمان، تغییر حوزه‌های کسب‌وکار یا چالش‌های داخلی نیز درصدد بازطراحی ساختار برآید. نکته مشترک میان همه این دلایل، تغییر استراتژی‌های سازمان و در نتیجه، نیاز به تغییر و اصلاح ساختار برای پشتیبانی از اجرای استراتژی‌های جدید است. بنابراین، نمی‌توان بازطراحی ساختار را فقط در تهیه شرح شغل‌ها و تنظیم شرایط احراز شغل نگریست. به عبارت دیگر، این تفکر که بازطراحی ساختار باید به واحدها یا مشاوران منابع انسانی سپرده شود، اشتباه است! بازطراحی ساختار سازمانی مستقیماً با تصمیم‌گیری‌های استراتژیک مدیران ارشد پیوند می‌خورد و بنابراین باید آن را در حیطه مدیریت استراتژیک و جزئی از مفهوم گسترده‌تر مدل عملیاتی سازمان دانست.

چگونه می‌توان به موفقیت بیشتری در بازطراحی ساختار دست یافت؟

بازطراحی ساختار یک مسئله سیاسی است. این بدان معناست که در حین بازطراحی ساختار مواردی از قبیل روابط قدرت، رویه‌های تخصیص منابع، سطوح نظارت و گزارش‌دهی و مسیرهای ارتباطی دستخوش تغییر و تحول می‌شود و این تغییرات همواره با مقاومت از سوی برخی از کارکنان روبه‌رو می‌شود. به طور طبیعی، هر تلاشی برای برهم‌زدن توازنِ فعلی و برقرار کردن نظمِ جدید در یک سیستم (خواه سیستم اقتصادی مانند سازمان، یا سیستم اجتماعی مانند جامعه) با چالش‌ها و مقاومت‌های شدیدی روبه‌رو می‌شود. برای آنکه در چنین فرایندی موفقیت بیشتری داشت، می‌توان به اصول ذیل توجه کرد:

۱٫ تمرکز بر نگاه استراتژیک به جای توجه به مسائل موقتی و مقطعی: همان‌طور که اشاره شد، بازطراحی ساختار یک مسئله در حیطه استراتژی است. بازطراحی ساختار باید با تکیه روی جهت‌گیری‌های استراتژیک، از محرک‌های موقتی و مقطعی اجتناب کند و بتواند زیرساختِ سخت (در برابر زیرساختِ نرم به معنای نیروی انسانی) لازم برای اجرای استراتژی‌های جدید را فراهم کند.

۲٫ ارزیابی دقیق وضعیت فعلی ساختار سازمان: در بسیاری از مواقع، ایراد اساسی در نقطه تعریف بازطراحی ساختار است. هنگامی‌که ارزیابی دقیقی از ساختار فعلی نداشته باشیم، نمی‌توانیم سمت و سوی بازطراحی ساختار را به درستی تعیین کنیم. بهترین راه برای ارزیابی وضعیت فعلی ساختار، گفت‌وگوهای عمیق با اشخاصی‌ست که در گوشه و کنار سازمان و در جایگاه‌های مختلف سازمانی مشغول به‌کارند و قادرند تصویر کاملی از وجوه مثبت و منفی ساختار روی کارشان ارائه کنند.

۳٫ رویکرد نظام‌مند برای تصمیم‌گیری درباره ساختار جدید: تصمیم‌گیری درباره ساختار باید نظام‌مند باشد، اما این به معنای نفی شهود و خلاقیت نیست. بهتر است برای بازطراحی ساختار از نگاه فرایندی بهره بگیریم و روند خطی و منظم کلیه فعالیت‌هایی که باید برای خلق ارزش به انجام برسند را در بازطراحی ساختار در نظر بگیریم. جایگاه شهود، تجربه و خلاقیت پس از این نگاه فرایندی و نظام‌مند است.

۴٫ نگاه کل‌نگر و همه‌جانبه، فراتر از خط و خطوط چارت سازمانی: چارت سازمانی آن وجهی از ساختار است که در جلوی چشم ذی‌نفعان مختلف قرار می‌گیرد. اما همه می‌دانند که ساختار سازمان چیزی فراتر از چارت است و پشت خط و خطوط چارت سازمانی، شبکه پیچیده‌تری از روابط و ساختار توزیع قدرت نهفته است. نگاه کل‌نگر به‌هنگام بازطراحی ساختار علاوه بر چارت، جنبه‌های غیررسمی و روابط سیاسی میان بازیگران مختلف سازمان را نیز در نظر می‌گیرد.

۵٫ درنظرگرفتن نیاز به تغییر در مدل‌های ذهنی همراه با تغییر در ساختار: تغییر ساختار معمولاً نیازمند بازنگری در پیش‌فرض‌های موجود است. سازمانی که تا پیش از این از یک ساختار وظیفه‌ای بهره می‌گرفته و اکنون درصدد تغییر به سوی یک ساختار ماتریسی‌ست، نیازمند آن است که پیش‌فرض‌های کار در قالب ساختار وظیفه‌ای را کنار بگذارد. کنار گذاشتن این پیش‌فرض‌ها به تغییر در مدل‌های ذهنی مدیران و کارکنان نیاز دارد. البته، تغییر مدل‌های ذهنی کار ساده‌ای نیست و برای همین لازم است بازطراحی ساختار با ارزیابی دقیقی از مدل‌های ذهنی متولیان اجرا (عموماً در سطح مدیران اصلی) همراه باشد و در صورت لزوم، به تغییر در ترکیب این متولیان هم بیانجامد.

مدیران با توجه به این اصول، می‌توانند موفقیت بیشتری در فرایند بازطراحی ساختار سازمانی داشته باشند. اما نباید از دو نکته کلیدی غفلت نمود. نخست آنکه، بازطراحی ساختار می‌تواند دغدغه‌ای هراسناک برای نیروی انسانی شاغل در سازمان باشد. موفقیت در بازطراحی ساختار نیازمند برقراری ارتباط و گفت‌وگو با بدنه سازمان است و فضای گفت‌وگو باید از همان ابتدا در سازمان شکل بگیرد. بدون گفت‌وگو، دستیابی به فهم مشترک از دامنه تغییرات بسیار چالش‌برانگیز است و مقاومت‌هایی که در مرحله اجرای طرح ساختاری جدید شکل می‌گیرد، می‌تواند تمام تلاش‌های سازمان را بی‌اثر کند. نکته دوم، توجه به ریسک بازطراحی ساختار است. به سرانجام‌رساندن بازطراحی ساختار سازمانی نیازمند شناسایی مولفه‌های پدیدآورنده ریسک تغییر و طراحی سیاست‌هایی برای کنترل این ریسک‌ها است. سازمان‌ها نمی‌توانند به‌خاطر دشواری‌ها و چالش‌های بازطراحی ساختار سازمانی، نیاز به آن را انکار کرده و یا اجرایش را به تعویق بیاندازند؛ دیگر نمی‌توان سازمان را با یک طرح ساختاری برای یک دهه مدیریت کرد. تلاطم‌های محیطی و بروز پی‌درپیِ فرصت‌ها و تهدیدات سازمان‌ها را مجبور کرده تا پذیرای واقعیتِ نیاز به تغییر و تحول ساختار باشند و این تغییر و تحول، جز با مدیریت اثربخش بازطراحی ساختار سازمانی امکان‌پذیر نیست.