بزرگ‌ترین نقد نسبت به استراتژی، نقد درباره کارآمدی تلاش‌هایی است که به عنوان تدوین استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان صورت می‌پذیرد، بدون آنکه به نتیجه مشخص و ملموسی منجر شود. اغلب مدیران از این گلایه‌مندند که با وجود هزینه‌کرد منابع ارزشمند سازمانی در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، چیزی به غیر از مجموعه‌ای از شعارها و حرف‌های کلی و اسلایدهای پاورپوینت در اختیار سازمان نیست و همین مسئله آنها را نسبت به به‌کارگیری سیستم‌ها و ابزارهای مدیریتی بدبین کرده است. بر حسب تجربه‌ام در مشاوره مدیریت، متاسفانه در وهله نخست باید این دیدگاه بدبینانه را تایید کنم. بسیاری از پروژه‌های مشاوره چیزی به غیر از نمایش‌های پر سر و صدا نیستند و سازمان پس از تجربه چنین نمایش‌هایی هیچ تغییری را حس نمی‌کند. پرسش اینجاست که من به عنوان یک مشاور استراتژی، چه می‌توانم بکنم؟ شاید پس از تایید این بدبینی در وهله نخست، در وهله بعد باید به دنبال بیان صریح اشکالات بود. در این یادداشت با تمرکز بر حوزه تخصصی استراتژی، چند ویژگی یک استراتژی بد را مرور می‌کنم.

نکته شماره یک در اشاره به ویژگی‌های استراتژی بد این است که همه استراتژی‌ها، فارغ از کیفیت‌شان دارای نقص هستند. بنابراین هدف این نیست که با رویکرد کمال‌گرایانه درصدد دستیابی به استراتژی‌های کاملاً بی‌نقص باشیم، بلکه به دنبال آنیم تا با فهمیدن ویژگی‌هایی که استراتژی‌ها را غیرموثر می‌سازند، از افتادن در دام استراتژی‌های بد اجتناب کنیم. قبل از شناسایی چنین ویژگی‌هایی باید بر ذات استراتژی تاکید کنیم. استراتژی در اصل به معنای انتخاب است. شما انتخاب می‌کنید که در برخی از صنایع و بازارها فعالیت داشته باشید و در برخی دیگر نه و بعد انتخاب می‌کنید که فعالیت در این صنایع منتخب با اتکا بر چه زیرساخت‌ها و بر اساس چه روشی به پیش رود. این انتخاب‌ها باید انتخاب‌هایی صریح و شفاف باشند و جهت حرکت سازمان را به‌روشنی تعیین کنند. با این تعریف عبارت‌هایی مانند برتری در بازار و سرآمدی شاید عبارت‌های جذابی به نظر برسند، اما استراتژی نیستند. اگر تعریف استراتژی در قالب انتخاب را بپذیریم، گزینه‌هایی که در ادامه به آنها اشاره می‌کنم و از قضا در ایران هم کم مشاهده نمی‌شوند، استراتژی نیستند:

استراتژی همه‌کاره: برخی شرکت‌ها دچار وسوسه دنبال کردن همه موضوعات جذاب می‌شوند و دست به انتخاب نمی‌زنند. مَثَل معروف این شرکت‌ها همان شخصی است که دنبال همه خرگوش‌ها می‌دود و در نهایت هم چیزی نصیبش نمی‌شود. بسیاری از شرکت‌های ایرانی به ویژه شرکت‌های چندکسب‌وکاره و هلدینگ‌ها به ویژه هنگامی‌که در پی توسعه کسب‌وکارهای جدید هستند، درگیر چنین آسیبی می‌شوند و نتیجه چنین استراتژی‌هایی هم از قبل روشن است: پدیدآمدن شرکت‌هایی که تمرکز خود را از دست داده‌اند و عملکرد متوسط رو به پایینی دارند.

استراتژی روتین: وقتی برحسب موقعیتم به عنوان مشاور استراتژی، نگاهی به خروجی بخش عمده‌ای از برنامه‌های استراتژیک می‌اندازم، با مجموعه‌ای از عبارات و گزاره‌های مشابه برای طیفی از صنایع مختلف روبه‌رو می‌شوم! همان‌طور که اشاره کردم استراتژی یعنی انتخاب و انتخاب‌های هر شرکتی خاص همان شرکت هستند. به عبارت دیگر، استراتژی هر شرکت ماهیتی شبیه به اثر انگشت دارد، هر شرکت و سازمانی اثر انگشت مختص به خودش را دارد و نمی‌توان برای شرکت‌های مختلف با پیش‌زمینه‌ها و صنایع مختلف، از یک‌سری عبارات روتین به عنوان استراتژی استفاده کرد.

استراتژی رویاپردازانه: حتماً روی سایت بسیاری از شرکت‌های ایرانی با عبارت‌هایی از قبیل برترین و بهترین در کشور یا منطقه (خاورمیانه) روبه‌رو شده‌اید. با هم صادق باشیم: این عبارت‌ها استراتژی نیستند، حتی گاهی نمی‌توانیم آنها را چشم‌انداز هم بدانیم. استراتژی باید شامل انتخاب‌های روشن و شفاف باشد، بنابراین اگر چنین رویاپردازی‌هایی را به عنوان استراتژی ارائه می‌کنیم، حتما باید انتخاب‌های شفاف و صریحی که منجر به تحقق این رویاها می‌شوند را هم در نظر بگیریم.

استراتژی حساب‌نشده: گاهی شرکت‌ها نسنجیده دست به انتخاب‌هایی برای رقابت با چندین رقیب در چندین جبهه می‌زنند یا بدون حساب و کتاب توان‌شان را روی رقابت در پرتراکم‌ترین بخش‌های بازار به لحاظ رقابتی صرف می‌کنند. این انتخاب‌ها بیشتر از آنکه استراتژی باشند، قمار هستند. ممکن است شانس داشته باشید و موفق شوید، اما به همان اندازه یا بیشتر احتمال شکست چنین رویکردی هم وجود دارد. یک نکته که نباید از یاد برد این است که انتخاب، باید انتخاب‌پذیر باشد! اگر بازار مشخصی را انتخاب کنید، اما در ذهن مشتریان آن بازار در زمره انتخاب‌ها قرار نگیرید یا به اصطلاح انتخاب‌پذیر نباشید، عمل انتخاب‌کردن شما به خودیِ خود فاقد ارزش است.

این چهار مورد رایج‌ترین نمونه‌ها از استراتژی‌های بد در شرکت‌ها و سازمان‌ها، و به ویژه در شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی است. پرسشی که در ابتدای یادداشت به آن اشاره کردم این بود که به عنوان مشاور چه می‌توانم بکنم؟ پاسخ در کمک به مدیران برای دستیابی به استراتژی‌هایی‌ست که انتخاب‌های شفاف و روشنی داشته باشند و در زمره این چهار گروه قرار نگیرند. استراتژی‌هایی که در میان این چهار نمونه قرار نگیرند، ممکن است نقایص دیگری داشته باشند، اما نباید از یاد ببریم که طراحی و تدوین استراتژی، عرصه کمال‌گرایی نیست و حتی یک قدم به جلو، یا به عبارت دیگر یک قدم به سوی استراتژی‌های واقعی یا استراتژی خوب ارزشی فراتر از حد انتظارمان دارد و می‌تواند محرک خلق ارزش در سازمان باشد.