سالی که گذشت، تقریباً برای همه‌مان به نوعی سخت بود و همه‌مان احتمالاً سال سخت‌تری را هم در پیش رو داریم. این خبرِ بد بود، اما خبرِ خوب این است که همه‌مان انتخاب داریم و استراتژی به تعبیر راجر مارتین، چیزی به جز انتخاب‌های دشوار نیست. صحبت کردن از سختی‌ها، مقایسه اوضاع امسال با فلان‌سال و نالیدن از شرایط بد کار ساده‌ای است، اما انتخاب کردن دشوار است! و برای مواجهه با یک سال سخت، لازم است انتخاب‌های دشوار داشته باشیم. امیدوارم در آزمونِ انتخاب های دشوار زندگی‌تان سربلند باشید، سال نو مبارک.
شرکت‌های پیمانکاری نقشی متفاوت نسبت به دیگر کسب‌وکارها در توسعه اقتصادی یک کشور ایفا می‌کنند. این شرکت‌ها مسئولیت توسعه زیرساخت‌هایی را بر عهده دارند که زندگی روزمره مردم و حیات اقتصادی بسیاری از کسب‌وکارهای دیگر بدان‌ها وابسته است. توسعه راه و جاده، سد و تاسیسات آب‌رسانی و تصفیه آب، ساختمان و واحدهای مسکونی، تاسیسات صنعتی و مخابراتی و زیرساخت‌های تامین، توزیع و انتقال انرژی تنها بخشی از رشته‌فعالیت‌های شرکت‌های پیمانکاری است و این شرکت‌ها در هر رشته‌فعالیتی دارای یک نقطه مشترک هستند: خروجی فعالیت شرکت‌های پیمانکاری در هر کدام از این رشته‌فعالیت‌ها توسعه و تکمیل شبکه زیرساخت‌ها است. بنابراین، رشد شرکت های پیمانکاری به طور مستقیم بر توسعه زیرساخت‌ها تاثیرگذار است.
طراحی استراتژی به معنای زمان‌بندی برای برگزاری تعدادی جلسه و طی کردن یک فرایند گام به گام نیست. طراحی و تدوین استراتژی چیزی نیست که امروز آن را شروع کنیم و یک ماه، دو ماه یا شش ماه بعد به پایان برسانیم. نگاه به طراحی استراتژی در قالب یک پروژه دارای حد و مرز مشخص و غیرمنعطف، نوعی بدفهمی است که گریبان‌گیر سازمان‌های ما شده است و پیامدهایش به وضوح قابل مشاهده است. نگاه به استراتژی باید از رویکرد صرفاً مبتنی بر فرایند، به رویکرد مبتنی بر محتوا تغییر کند و هر داده، رخداد یا فرصت جدیدی نقش خودش را در شکل‌دهی به استراتژی‌ها ایفا کند. در چنین نگاهی، اصالت با شناخت مسئله و حل آن از طریق تصمیم‌گیری‌های استراتژیک است و سندهای برنامه‌ریزی استراتژیک و شاخص‌های ارزیابی برنامه‌ها، در آن نقش حاشیه‌ای دارند. چنین رویکرد، اصالت در جهت‌گیری‌های استراتژیک را هم به همراه خواهد داشت.
بسیاری از سازمان‌ها از این گلایه دارند که منابع و زمانی که برای تدوین استراتژی صرف کرده‌اند، به نتیجه و دستاورد مشخصی به جز تولید سندها و کتابچه‌های قطور و بی‌استفاده برنامه‌ریزی استراتژیک منجر نشده است. اندکی جست‌وجو در میان منابع مختلف تئوریک مدیریت استراتژیک و موردکاوی‌های دنیای کسب‌وکار نیز این مسئله را تصدیق می‌کند. به باور بسیاری از محققان، اندیشمندان و مدیران، نسبت بسیار زیادی از استراتژی‌ها به درستی اجرا نمی‌شوند و اهدافی که از آنها انتظار می‌رود، محقق نمی‌شوند. فارغ از اینکه این گزاره تا چه اندازه ناشی از نگاه جزیره‌ای به تدوین و اجرای استراتژی است؛ باید این نکته را در نظر داشت که مدیریت برخی مولفه‌ها می‌تواند پیاده‌سازی استراتژی و دستیابی به اهداف مشخص‌شده در استراتژی‌های سازمان را ساده‌تر کند.
مسئولیت طراحی و تدوین استراتژی یکی از صورت‌مسئله‌های مبهم در فضای کسب‌وکار است و دیدگاه‌های مختلف و گاه متضادی نسبت به آن وجود دارد. یکی از مهم‌ترین پرسش‌هایی که سازمان‌ها در این زمینه با آن مواجه هستند، نقشی است که هیئت مدیره در طراحی و تدوین استراتژی دارد. به عبارت دیگر، هیئت مدیره باید تا چه میزان در تصمیم‌گیری پیرامون استراتژی‌های سازمان نقش‌آفرینی کند، سطح بهینه و منطقی مداخلات هیئت مدیره تا کجاست و ایفای نقش هیئت مدیره باید چگونه و با چه سازوکاری صورت بپذیرد؟ برخی از اندیشمندان، محققان و مشاوران استراتژی تلاش کرده‌اند این پرسش‌ها را در قالب مفاهیمی مانند حاکمیت شرکتی و سیاست سرپرستی (به طور خاص در شرکت‌های چندکسب‌وکاره و هلدینگ‌ها) پاسخ دهند. این پاسخ‌ها راهنماهای خوبی را در برابر مسئله نقش هیئت مدیره فراهم کرده‌اند، اما شاید به برخی جنبه‌ها که از ماهیت و منطق وجود هیئت مدیره ریشه می‌گیرند، کمتر توجه شده باشد.