بخش قابل توجهی از کسب‌وکارها و سازمان‌های ایرانی تجربه مثبت و اثربخشی درباره استفاده و به‌کارگیری هیئت مدیره‌ها ندارند. اساساً شکل‌دهی هیئت مدیره کار چندان ساده‌ای نیست و فارغ از شکل‌دهی، مراقبت از پویایی هیئت‌مدیره هم کاری بسیار دشوار است. مشاهده‌ها و تجربه‌هایم از همکاری با تعدادی از بنگاه‌های کوچک و بزرگ بخش خصوصی موید این است که دلسردی از کارکردهای موثر و سازنده هیئت‌مدیره‌ها عمدتاً به جالش‌هایی بازمی‌گردد که نشأت گرفته از ترکیب اعضای هیئت‌مدیره است و همین هم هیئت مدیره اثربخش را برای سازمان‌ها به رویایی مبهم و دور از دسترس مبدل می‌سازد. بسیاری از سازمان‌های ایرانی هیئت‌مدیره را به‌سان مجمعی از چند نام برجسته می‌بینند تا به‌واسطه این نام‌ها تصویری پرطمطراق از سازمان را در ذهن رقبا و مخاطبان بسازند. خب نتیجه هم مشخص است: این مجمع اسامی نمی‌تواند نقش‌های موردانتظار از هیئت‌مدیره را پاسخ دهد و چنین جمع‌هایی به‌جای آنکه بستری برای تصمیم‌گیری استراتژیک فراهم سازند، به محملی برای گفت‌وگوهای فضل‌فروشانه و بی‌حاصل مبدل می‌شوند.
پرسش از اینکه چه ترکیبی می‌تواند گره‌گشا و موثر قلمداد شود، می‌تواند نقطه شروعی برای شکل‌دهی هیئت مدیره اثربخش باشد. این پرسش در بخش خصوصی و جایی‌که سازمان‌های بزرگ اقتصادی در مالکیت تعداد انگشت‌شماری سهام‌دار یا یک خانواده هستند، حساسیت و ظرافت بیشتری هم می‌یابد. عضو هیئت‌مدیره نماینده‌ای (Agent) از طرف سهام‌دارِ اصیل (Principal) است و از آنجایی‌که هم تعداد سهام‌داران محدود است و هم آنها با لایه‌هایی از عملیات شرکت پیوند خورده‌اند؛ پذیرشِ به‌کارگیری سازوکاری که یک یا چند نماینده را در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت دهد بسیار دشوار است. به‌همین دلیل وضعیت ترکیب هیئت‌مدیره‌ها، به‌خصوص در گروه‌ها و هلدینگ‌های خانوادگی، کاریکاتوری است و یک مجموعه ثابت از اسامی در تمامی هیئت‌مدیره‌ها تکرار شده‌اند، یا اگر چیزی به غیر از این باشد، هیئت‌مدیره صوری و روزنامه‌ای است.
اما در سوی مقابل، این پرسش پاسخ ثابتی برای همه شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی ندارد و علاوه بر این، قبل از هر پاسخی لازم است یک گام عقب‌تر برویم و ببینیم چه عواملی هیئت‌مدیره‌ها را اثربخش می‌کنند. مجموعه سئوالاتی که در ادامه این یادداشت درج شده‌اند، چارچوبی برای ارزیابی اثربخشی هیئت‌مدیره‌ها از منظر ترکیب آنها هستند. پاسخ به این سئوالات و مرور این چک لیست گام نخست در مقابله با چالش‌های تاثیرگذار بر اثربخشی هیئت‌مدیره‌هاست.
آیا هیئت‌مدیره ظرفیت انجام کلیه مسئولیت‌های محوله را دارد؟ اگر این‌طور نیست، باید در کمّیت و کیفیت اعضای هیئت‌مدیره تغییری به‌وجود آوریم یا دامنه اختیار و مسئولیت را تغییر دهیم؟
آیا محتوای جلسات هیئت‌مدیره رضایت‌بخش است؟ تمامی اعضای هیئت‌مدیره در بحث‌ها مشارکت فعالانه و سازنده‌ای دارند؟
آیا هیئت‌مدیره از تخصص کافی برای درک مدل کسب‌وکار و نحوه عملکرد شرکت برخوردار است؟
آیا هیئت‌مدیره از نگاه ذی‌نفعان کلیدی مطلع است و قادر است نقطه‌نظرات آنها را در تصمیم‌گیری‌های مهم خود دخیل کند؟
آیا هیئت‌مدیره از دانش و مهارت‌هایی که برای مواجهه با چالش‌های آتی و محتمل شرکت لازم است، برخوردارند؟
هیئت‌مدیره موظف‌اند به ترویج چه نوع فرهنگ و ارزش‌هایی بپردازند و چگونه می‌توان از مشارکت آنها در این خصوص اطمینان حاصل نمود؟
آیا ترکیب هیئت‌مدیره هم اعضایی با مهارت‌ها و جنبه‌های دانشی و هم اعضایی با پیشینه فعالیت و جنبه‌های تجربی را شامل می‌شود؟
آیا ارزیابی‌های دوره‌ای هیئت‌مدیره، شناسایی خلأهای مهارتی و دانشی اعضا را هم دربرمی‌گیرد؟
از میان مدیران اجرایی، چه شخص یا اشخاصی در جمع اعضای هیئت‌مدیره قرار دارند؟
آخرین دوره بازنگری در ترکیب اعضای هیئت‌مدیره چه زمانی بوده است؟ متوسط دوره انتصاب و حضور یک شخص در هیئت‌مدیره چقدر است؟
آیا سازمان برنامه و سیاست مشخصی درباره جانشینی اعضای هیئت‌مدیره دارد؟
آیا هیئت‌مدیره دارای رویه مشخصی برای برگزیدن اعضای جدید است؟ این روند تا چه اندازه رسمی و سازمان‌یافته است و چگونه به جست‌وجوی گزینه‌های بالقوه می‌پردازد؟
