مقاومت در برابر تغییر یکی از خصیصه‌های اصلی سیستم‌های اقتصادی-اجتماعی (در ایران) است و فرقی نمی‌کند که از یک سیستم خُرد صحبت کنیم، یا مفهوم سیستم را به سطح سازمانی و ملی تسری دهیم. چیزی که به چشم می‌خورد مقاومت شدیدی‌ست که در سیستم‌ها نسبت به هرگونه اصلاح و تغییر وجود دارد و اجزا و عناصر سیستم در برابر محرکه‌هایی که آنتروپی سیستم را افزایش دهند، واکنش‌های شدیدی از خود نشان می‌دهند. برای همین است که گزاره «این وضعیت هیچ‌وقت درست نمیشه!» چنین مقبولیت عام و همه‌گیری یافته است.
درک کنش و برهم‌کنش سیستم‌ها نیازمند تجهیز به دانش و مهارت تفکر سیستمی، و اندیشیدن به کژکارکردهای سیستم‌ها در قالب حلقههای علت و معلولی است. به‌طور کلی، هر «کنش» در سیستم با یک «واکنش» همراه خواهد شد و بازخور به‌عنوان این واکنش جز جدایی ناپذیر از رفتار سیستم‌هاست. به‌همین دلیل اگر مداخله‌ای در یک سیستم اقتصادی-اجتماعی طرح‌ریزی می‌شود، باید سناریوهایی برای مواجهه با واکنش‌های ناشی از آن مداخله پیش‌بینی کرد. اما اگر چند گام به عقب‌تر برگردیم، می‌توانیم چندین علت برای مقاومت سیستم‌ها – فارغ از محتوای مداخله‌ای که در آنها صورت می‌پذیرد – را اشاره کنیم.
ذی‌نفعان تداوم وضعیت موجود. سیستم‌های اقتصادی-اجتماعی به تدریج انبوهی از ذی‌نفعان را گرد خود پدید می‌آورند و طبیعی‌ست که این ذی‌نفعان، منافعی را در کارکرد آن سیستم به نفع خود شناسایی می‌کنند. تکنیک‌ها و اصول مدیریت ذی‌نفعان هم از اساس برای مواجهه با همین انتظارات مدون شده‌اند. در نتیجه بیراه نیست که هر تغییری به دلیل برهم‌زدن منافع ذی‌نفعان انبوهی از مقاومت‌ها و مخالفت‌ها را برمی‌انگیزاند. در ماجرای فعالیت یکی از شرکت‌های زیان‌ده دولتی، اعداد و ارقام به‌روشنی حاکی از صرفه اقتصادی توقف فعالیت مجموعه و جلوگیری از افزایش زیان انباشته شرکت داشت و این امکان فراهم بود که با حفظ پرداخت حقوق و مزایای کارکنان از ایجاد زیان جلوگیری و مابه‌التفاوت در سرمایه‌گذاری روی پروژه‌ای جدید صرف شود؛ اما ذی‌نفعانی که در زنجیره ارزش به‌واسطه تداوم فعالیت آن شرکت منتفع می‌شدند، کارکنان شرکت را به مقابله با این تصمیم تحریک می‌کردند.
فرایندهای غیربهینه یا حتی غیرعملی. سیستم‌های اقتصادی-اجتماعی معمولاً انبوهی از فرایندها را برای پیشبرد اهداف مورد انتظار خود پیش‌بینی می‌کنند، اما این فرایندها در گذر زمان مورد بازاندیشی قرار نمی‌گیرند و به تدریج به شکل فرایندهای غیربهینه درمی‌آیند؛ یا حتی معنا و مفهوم خود را از دست می‌دهند و دیگر نمی‌توان به‌عنوان یک فرایند عملی روی آنها حساب کرد. به‌همین دلیل مداخله در این سیستم‌ها به فرایندهایی گره می‌خورد که جلو نمی‌روند و صورت‌مسئله را بغرنج‌تر هم می‌کنند. سال‌ها پیش در یکی از سازمان‌های بخش عمومی غیردولتی مسیر فرایندی یک درخواست را بررسی کردم و حلقههای بسته و زائد این مسیر به قدری زیاد بود که تعجب همه افراد درگیر را برانگیخت و تغییری که هیچ‌وقت عملیاتی نشده بود، به‌واسطه حذف همان حلقههای زائد به سرعت اجرایی و عملیاتی شد.
توهم توطئه و هراس‌افکنی. هیچ‌کس منکر اهمیت «نظارت» نیست، اما صورت‌مسئله نظارت در سازمان‌های ایرانی، به‌ویژه در بخش دولتی یا عمومی غیردولتی بیش از اندازه شور شده است و به مانعی بر سر راه هر تغییر کوچک و بزرگی مبدل شده است. حتی با اعطای اختیار تصمیم‌گیری هم باز بسیاری از صاحب‌منصبان در این‌گونه سازمان‌ها تمایلی به پذیرش تغییرات و پیاده‌سازی آنها ندارند، زیرا پاسخ‌گویی به حجم غیرقابل تصور نظارتی فراتر از توان آنها می‌شود و هراس ناشی از این نظارت‌های بی‌قاعده و سلیقه‌ای مانع از تغییر می‌شود. این مسئله به‌ویژه در سازمان‌های دولتی نقش قابل‌توجهی دارد و هنوز که هنوز است، برخی از وزرای دهه ۷۰ شمسی برای پاسخ‌گویی به پرونده‌هایی که یکی-دو دهه بعد از مدت زمان تصدی‌شان تشکیل شده و تصمیمات‌شان را زیر سئوال می‌برد، در حال بالا و پایین رفتن از پله‌های دادگاه هستند.
انتقال زمان و مکان. بخشی از مقاومت سیستم‌ها به دلیل تلاش عناصر سیستم برای خریدن فرصت است. اصولاً سیستم‌های اقتصادی-اجتماعی مایل به حفظ وضع موجود و بقا در ناحیه راحتی خودشان هستند. به‌همین دلیل تلاش می‌کنند تاثیرگذاری هرگونه مداخله‌ای را به دلایل مختلف به زمان و مکان دیگری موکول کنند تا شاید بدین‌ترتیب مداخله‌گر هم از اجرای و پیگیری اصلاحات مدنظر خودش پشیمان و دلسرد شود. سازوکار شکل‌گیری «کمیته» در سازمان‌ها یک روش اجرایی برای انتقال زمان و مکان موضوعات است! به یاد دارم که شخصاً در یک سازمان به‌طور آگاهانه از سازوکار کمیته‌ای استفاده کردم تا موضوعی را که تمایلی به تغییرش نداشتم، به زمان و مکان دیگری منتقل کنم!
فقدان چشم‌انداز گام دوم. سیستم‌های منطقی، هدف‌جو هم هستند و به‌همین دلیل باید برای پذیرش تغییر تعریف روشنی از «گام دوم» داشته باشند. اما راهبران سیستم‌ها عموماً چشم‌اندازی از فردایِ تغییر ندارند و صرفاً دست به اصلاح می‌زنند چون کار دیگری ندارند! به‌همین دلیل است که انقلاب‌ها عموماً رهاوردهای مثبتی به‌همراه ندارند و فقط آنتروپی را در سیستم به شکل غیربهینه‌ای افزایش می‌دهند. در تدوین استراتژی پرتفوی یکی از هلدینگ‌های سرمایه‌گذاری، وقتی پیشنهاد خروج از یک شاخه صنعتی را مطرح کردم، مسیر بازتخصیص منابع مالی حاصل از خروج را در قالب توسعه پرتفوی در شاخه صنعتی دیگری هم ترسیم کردم. سازمانی که چنین چشم‌اندازی نداشته باشد، در برابر پیشنهاد دشواری از جنس فروش و خروج از کسب‌وکار مقاومت از خود نشان می‌دهد؛ حتی اگر شاخصه‌های مالی حکم به چنین تصمیمی دهند.
همان‌گونه که اشاره کردم سیستم‌های اقتصادی-اجتماعی از خودشان میلی برای تغییر ندارند و مقاومت در برابر هر چیز جدیدی را یک اصل اولیه می‌پندارند. به‌همین دلیل انتظار مواجهه با واکنش‌های تند به تغییر از سوی سیستم‌ها پدیده عجیبی نیست. بااین‌حال و فارغ از محتوای تغییر و تحولات مهم است بدانیم که برخی خصیصه‌ها در فرایند تغییر و تحول می‌توانند زمینه‌ساز مقاومت باشند و راهبران سیستم پیش از هر اقدامی باید این زمینه‌سازها را کنترل کنند.
