کلیدواژه رشد یکی از چالش برانگیزترین کلیدواژه‌های دانش استراتژی است. تقریباً همه شرکت‌ها درصدد اجرای نوعی از استراتژی رشد هستند، بی‌آنکه بدانند «رشد» به چه اقتضائاتی نیازمند است و چه مختصاتی دارد. به‌همین دلیل است که هر کسی از رشد حرف می‌زند و در پس پرده همه این حرف‌ها نمی‌شود نشانی از رشد یافت و غالب محتوایی هم که پیرامون استراتژی رشد در سازمان‌ها وجود دارد، نسخه‌های تقلیل‌یافته‌ای از الگوی آنسوف است! بخش عمده‌ای از این وضعیت ناشی از پیش‌فرض‌هایی‌ست که به اشتباه پیرامون مفهوم استراتژی رشد شکل گرفته است و پیش از این هم در یادداشت‌های دیگری به این پیش‌فرض‌ها اشاره کرده بودم. در این یادداشت می‌خواهم از منظر همان پیش‌فرض‌ها نگاهی عمیق‌تر به یکی از زوایای پیدا و پنهان استراتژی رشد داشته باشم و به‌طور مشخص روی یک مسئله تمرکز کنم: مسیرهای متنوع رشد.
رویکرد اول: سه‌گانه مقیاس، دامنه و زمینه
اساساً وقتی از رشد صحبت می‌کنیم، با مفهومی سه‌بُعدی سروکار داریم، نه یک مفهوم دو بعدی. این سه بُعد عبارتند از: مقیاس (Scale)، دامنه (Scope) و زمینه (Field). این سه بُعد یک مکعب از گزینه‌های بالقوه را می‌سازند که درک این مکعب از گزینه‌ها کلید تفکر عمیق‌تر پیرامون انتخاب‌های استراتژیک برای رشد سازمان است. به‌عبارت دیگر آن رویکردی که رشد را صرفاً در یک انتخاب دو-دویی از محصول و بازار محدود می‌کرد؛ دیگر کارایی لازم را ندارد و نمی‌توان در درون آن چارچوب به تصمیم‌گیری‌های معنادار برای کسب‌وکارهای امروزی پرداخت. ارزش این مکعب زمانی بیشتر نمایان می‌شود که دو محور توسعه بالادستی (Upstream) و توسعه پایین‌دستی (Downstream) را هم به آن اضافه کنیم. اگرچه این دو محور پیچیدگی را افزایش می‌دهند، اما قدرت تبیین چارچوب را هم به همان نسبت بالا می‌برند.
برای مثال، یک شرکت فعال در صنعت فولاد را درنظر بگیرید. این شرکت می‌تواند ظرفیت تولید محصولات خود (Scale) را افزایش دهد، در طول زنجیره ارزش حرکت کند و با ورود به حلقه نورد گرم محصولات جدیدی (Scale+Downstream) را هم به لیست تولیدات خود بیافزاید، یا سرمایه‌گذاری‌هایی در حیطه معدن‌داری سنگ‌آهن (Scale+Upstream) داشته باشد. اما رشد این شرکت صرفاً محدود به این گزینه‌ها نیست و می‌توان فعالیت در حیطه کانی‌های دیگر نظیر مس (Scope)، چه در مرحله معدن‌کاوی و معدن‌داری (Scope+Upstream)، یا فرآوری مس و تولید فرضاً کاتد (Scope+Downstream) را برای مسیر رشد درنظر گرفت. در پیش گرفتن چنین مسیرهایی احتمالاً این شرکت را وادار به سرمایه‌گذاری در عرصه مهندسی (Field) می‌کند که خود پتانسیل شکل‌گیری خوشه دیگری از کسبوکار را خواهد داشت و ممکن است در قالب ماشین‌آلات معدن‌کاری (Field+Upstream) یا عملیات لجستیک مواد معدنی (Field+Downstream) ظهور و بروز پیدا کند.
رویکرد دوم: بازی بُرد
در نظر گرفتن دو محور زمین بازی (Where to Play) و روش بُرد (How to Win) هم می‌تواند رویکرد ارزشمند دیگری برای تجزیه و تحلیل گزینه‌های رشد باشد. زمین بازی را می‌توان بر اساس مفاهیم استراتژی سطح گروه در قالب سه دسته گسترش زمین فعلی (Core)، تصرف زمین‌های هم‌جوار (near Core) و جست‌وجوی زمین‌های نو (beyond Core) تفکیک کرد. قاعده طلایی یا همان ۷۰-۲۰-۱۰ یا آنچه مک‌کنزی در گزارش سال ۲۰۲۳ خود با نسبت ۸۲-۱۲-۶ اشاره کرده است؛ نسبت بهینه میان این سه دسته را گوشزد می‌کنند. در روش بُرد نیز دو گزینه شامل «تاپ‌لاین» و «پایپ‌لاین» به نوعی نمایانگر مفهوم جاافتاده دوسوتوانی و دوگانه کاوش‌گری در برابر بهره‌برداری هستند.
بدین‌ترتیب می‌توان تحلیل استراتژی رشد و گزینش شیوه منتخب از میان مسیرهای متنوع رشد را بر اساس این انتخاب‌ها به شکل دقیق‌تری دنبال کرد و تنوع مسیرهای رشد را به‌شکل بهینه‌تری مورد ارزیابی قرار داد. برای مثال یک شرکت فعال در صنعت دارو را در نظر بگیرید. چنین شرکتی بر اساس این چارچوب می‌تواند چهار مسیر متمایز و متنوع رشد را دنبال کند: از داشته‌هایش بهره‌برداری بهره‌ورتری داشته باشد (Core+TopLine)؛ سبد دارویی‌اش را توسعه دهد (near Core/beyond Core+TopLine)؛ با خرید شرکت‌های دارویی شکاف‌های استراتژیک خودش را پوشش دهد (Core/near Core+PipeLine)؛ و در نهایت، به سرمایه‌گذاری روی تعداد محدودی پتنت آینده‌دار مشغول شود (near Core/beyond Core+PipeLine).
این دو چارچوب ابزارهایی هستند که شخصاً آنها را در تحلیل مسیرهای متنوع رشد در پروژه‌های مشاوره استراتژی رشد به‌کار می‌گیرم. ما به ابزارهای جدید و بسط‌یافته‌ای نیاز داریم که با مسائل و چالش‌های جدید و بسط‌یافته همگام شده باشند. استفاده از ابزارهای کلاسیک اگرچه اقدام بدی نیست؛ اما دیگر نمی‌توان کارایی را از این ابزارها، به همان شیوه‌ای که در گذشته در استفاده از آنها سراغ داشتیم، انتظار داشت.
