در پروژه‌های مشاوره مدیریت، تنظیم و تحویل پروپوزال و معرفی متدولوژی تیم مشاوره برای ارائه خدمات، نقطه آغازین فرایند است. پروپوزال پروژه معمولاً شرحی از نتایج مورد انتظار و روش حصول این نتایج را شامل می‌شود. بنابراین، معرفی متدولوژی نقطه کانونی پروپوزال است و سازمان کارفرما نیز بر اساس متدولوژی درباره عقد قرارداد با تیم مشاوره تصمیم می‌گیرد. در برخی موارد نیز، سازمان کارفرما بنا بر الزامات مورد نظر خود متدولوژی خاصی را برای اجرای پروژه در نظر می‌گیرد و خواستار تنظیم پروپوزال و اجرای پروژه حول آن متدولوژی است. البته، روشن است که منظورم از مشاوره مدیریت در این یادداشت، پروژه‌هایی‌ست که به یک تیم مشاوره ارجاع داده می‌شود و می‌توان نمونه‌های متعددی از آنها را با عناوینی مانند پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک، پروژه طراحی ساختار، پروژه مدل ارزیابی شایستگی کارکنان یا پروژه کنترل کیفیت یافت. بر این اساس، متدولوژی تا چه اندازه می‌تواند نقش محوری را در پروژه‌های مشاوره مدیریت داشته باشد؟ در این یادداشت کوتاه با تمرکز بر حوزه استراتژی، به چند نکته درباره متدولوژی مشاوره مدیریت و دام‌های نهفته بر سر راه آن اشاره می‌کنم.

متدولوژی در معنای عام به مفهوم روش و در معنای خاص مشاوره مدیریت به مفهوم راه حصول دستاوردهای مطلوب در پروژه مشاوره مدیریت است. از این منظر، مشخص است که دستیابی به نتایج مطلوب بدون وجود نقشه راه برای تعیین روند و توالی انجام کار و تبیین چارچوب ذهنی برای ایجاد یکپارچگی و وحدت رویه امکان‌پذیر نیست. این مسئله به ویژه در حوزه‌هایی از مشاوره مدیریت نظیر مدیریت کیفیت کاملاً محسوس است و برای مثال، اخذ تأییدیه‌ها و گواهی‌های استاندارد نیازمند همراهی گام به گام با متدولوژی اختصاصی سازمان‌های تأییدکننده و ناظران است. با این حال، با نگاه طیفی به مسائل مدیریتی، حوزه استراتژی اقتضائات کاملاً متفاوتی را می‌طلبد. در استراتژی، متدولوژی گاه در قالب یک مانع شناختی ظاهر می‌شود و توان ذهنی مشارکت‌کنندگان در پروژه را محدود می‌سازد. دام متدولوژی در مشاوره مدیریت استراتژیک در چنین موقعیتی معنا پیدا می‌کند. اجازه دهید پرسش صریحی را مطرح کنم؛ برای تدوین استراتژی سازمان‌تان متدولوژی‌های مبتنی بر موقعیت رقابتی را انتخاب می‌کنید یا با اتکا به قابلیت‌ها و منابع سازمان، از رویکردهای مبتنی بر منبع یا مبتنی بر دانش استفاده می‌کنید؟ تصور می‌کنم محدود ساختن استراتژی به یک متدولوژی مشخص، یک خطای استراتژیک است:

استراتژی نیازمند توجه توامان به مسائل مختلف از قبیل موقعیت رقابتی شرکت در بازار و پویایی‌های ناشی از برهم خوردن تعادل‌های قدیمی و شکل‌گیری تعادل‌های جدید میان رقبا؛ منابع مشهود و نامشهود سازمان و قابلیت‌های شکل‌گرفته بر مبنای منابع و شایستگی‌ها؛ قابلیت‌های پویای سازمان؛ محیط کسب‌وکار و تاثیر مولفه‌های کلان بر پیدایش فرصت‌ها و تهدیدات محیطی؛ و ارزیابی دوگانگی‌هایی مانند دوگانگی رقابت و همکاری است. پایبندی انعطاف‌ناپذیر به یک متدولوژی اغلب منجر به نادیده گرفته‌شدن مجموعه این مسائل در کنار یکدیگر می‌شود.

متدولوژی استراتژی خلق نمی‌کند! استراتژی حاصل کُنش‌های ذهنی است و متدولوژی تنها برای ارائه تحلیل‌هایی کاربرد دارد که نقش پشتیبانی را برای کُنش‌های ذهنی ایفا می‌کنند. تصور نمی‌کنم اولویت‌بندی میان متدولوژی‌های دستیابی به استراتژی و پیروی از یک متدولوژی خاص اقدامی معقول باشد؛ عموماً در چنین شرایطی خروجی کار کیفیت مطلوبی را ندارد و با کوچک‌ترین تغییر در هر کدام از پیش‌فرض‌ها نیازمند بازنگری است.

اصرار کارفرما به استفاده از یک متدولوژی خاص معمولاً ناشی از تلاش او برای مستندسازی دانش استراتژی مشاور است؛ اما آنچه کارفرما فراموش می‌کند این است که متدولوژی سهم قابل اعتنایی در حصول نتیجه نهایی ندارد و اصرار بر رعایت بند به بند یک متدولوژی خاص، عملاً کیفیت نهایی پروژه را کاهش خواهد داد و فرصت تجربه شکل‌گیری استراتژی را به مشاهده اجرای یک دستورالعمل مبدل می‌کند. البته مشاور باید این توانایی و استقلال رای را داشته باشد تا از متدولوژی صحیح دفاع کند و بتواند نظر کارفرما را نسبت به به‌کارگیری متدولوژی مورد انتظارش تغییر دهد.

تعصب به متدولوژی؛ مشاوره مدیریت را که طبیعتاً باید فرایندی پویا و نشات گرفته از مقتضیات ویژه هر سازمان باشد؛ تبدیل به فرایند استانداردشده‌ای کرده است که توصیه‌ها و استراتژی‌های ترسیم‌شده‌اش برای همه شرکت‌ها، در همه صنایع و با هر سطحی از قابلیت‌های داخلی و موقعیت رقابتی مشابه است. برای اثبات این ادعا کافی‌ست چند نمونه از گزارش‌های نهایی مشاوران را مطالعه کنید تا متوجه ساختار ذهنی حاکم بر تیم‌های مختلف مشاوره مدیریت شوید.

البته، به موازات این چند نکته پرسش دیگری مطرح خواهد شد؛ اینکه آیا می‌توان بدون متدولوژی به استراتژی رسید؟ استراتژی دو وجه تحلیلی و شهودی را به طور توامان دربردارد و جایگاه متدولوژی در وجه تحلیلی است. تصور می‌کنم مدیران سازمان و مشاوران استراتژی باید روش‌های متنوع دستیابی به استراتژی را بیاموزند. با این حال، همان‌طور که پیش از این اشاره کردم، انعطاف‌ناپذیری در متدولوژی خطای استراتژیک است و نمی‌توان هیچ متدولوژی مشخصی را به عنوان “بهترین” متدولوژی توصیه کرد. دستیابی به استراتژی متضمن ترکیب متدولوژی‌های مختلف بر حسب مقتضیات سازمان و محیط است. وجه تحلیلی استراتژی نباید در دام متدولوژی مشاوره مدیریت اسیر باشد؛ بلکه، متدولوژی ابزاری‌ست که مشاور بر حسب شرایط آن را به صورت منعطف و با رعایت اصل اجتناب از آشفتگی و تشتت فکری به کار می‌گیرد. این مسئله را باید در نظر داشت که استراتژی‌های موفق ترکیبی از تحلیل و شهود هستند و نقش متدولوژی نباید از ابزاری در وجه تحلیل فراتر رود. دستیابی به استراتژیِ واقعی نیازمند فراتر رفتن از متدولوژی و پایبندی به مفهوم استراتژی، در عوض روش دستیابی به آن است.