تغییر ساختار سازمانی یکی از دردناک‌ترین تجربه‌ها برای اغلب سازمان‌هاست. دردناک بودن این تجربه به ماهیت تغییر ساختار مرتبط است، زیرا هرگونه تغییری در ساختار معمولاً مدت زمان زیادی را برای ایجاد اجماع میان ذی‌نفعان می‌طلبد، مقاومت‌هایی را در بخش‌های متأثر از تغییر برمی‌انگیزاند و هیچ تضمینی هم برای کارکرد مطابق انتظار ساختار جدید وجود ندارد. این درست است که دگرگونی ساختار کار دشوار و پرهزینه‌ای (هم از حیث هزینه‌های مالی و هم از حیث دیگر هزینه‌ها) است، اما با این وجود نمی‌توان اهمیت تغییر آن را نادیده گرفت و از ضرورت اصلاح ساختار سازمانی چشم‌پوشی کرد.

چه عواملی ضرورت اصلاح ساختار سازمانی را افزایش می‌دهند؟

اگرچه علت‌های بیرونی مانند تغییر قوانین یا تشدید تحریم‌ها می‌توانند محرکه‌هایی برای تغییر ساختار سازمانی باشند، اما ریشه‌های داخلی تغییر و تحول ساختار سازمانی پراهمیت‌تر و حساس‌تر از آن هستند که در حاشیه محرک‌های خارجی قرار بگیرند. سه مولفه‌ای که بیش از هر عامل دیگری ضرورت اصلاح ساختار سازمانی را پدید می‌آورند و در مشاوره طراحی ساختار سازمانی اهمیت بیشتری دارند، شامل تناسب ساختار و استراتژی، فرایندهای بی‌معنی و کندی سازمان هستند.

عدم تناسب ساختار و استراتژی

متفکران مدیریتی سه دیدگاه مختلف نسبت به تناسب ساختار و استراتژی دارند. برخی تغییر ساختار را مقدم بر استراتژی می‌دانند، برخی دیگر تغییر استراتژی را پیش‌زمینه‌ای بر تغییر ساختار می‌دانند و در نهایت، گروه دیگری وجود دارند که تغییر ساختار و استراتژی را متقابل می‌دانند. با توسعه تدریجی فعالیت‌های سازمان و اتخاذ جهت‌گیری‌های استراتژیک جدید، معمولاً تغییر در ساختار غیرقابل اجتناب است. برای مثال، شرکت‌هایی که به مرور نسبت به تنوع‌بخشی به سبد محصولات یا حوزه‌های فعالیت خود اقدام می‌کنند، به سازوکارهای ساختاری خاصی برای مدیریت دارایی‌ها یا اعمال نظارت و سرپرستی بر کسب‌وکارهای تابعه نیاز دارند. در چنین شرایطی، تغییر ساختار به این‌گونه شرکت‌ها امکان می‌دهد هم مدیریت بهتری بر مجموعه کسب‌وکارهای فعلی خود داشته باشند و هم جهت‌گیری‌های سنجیده‌تری درباره مسیر رشد آینده داشته باشند.

بی‌معناشدن فرایندها

در طول زمان بسیاری از فرایندها و سازوکارهای پیش‌بینی‌شده در ساختار سازمان معنا و هویت خود را از دست می‌دهند و تبدیل به رویه‌های بی‌ارزشی می‌شوند که جریان خلق ارزش و ارائه خدمات پشتیبانی را کند می‌سازند. اصلاح ساختار سازمانی در چنین شرایطی با حذف روال‌های کاری اضافی و واحدهای سازمانی زائد، سرعت و کیفیت ارتباطات را افزایش می‌دهد، دوباره‌کاری‌ها را کاهش می‌دهد و در مجموع بهره‌وری سازمان را افزایش می‌دهد. این مفهوم اگرچه به نظر بدیهی می‌آید، اما چندان هم ساده نیست. به یاد دارم که در سازمانی پس از بررسی فرایند یک استعلام ساده، تعداد گام‌های لازم برای تکمیل فرایند از ۶ مرحله به ۳ مرحله کاهش یافت، الزام مراجعه متقاضیان از شهرهای دور و نزدیک به دفتر تهران از میان برداشته شد و بازه زمانی مشخص‌شدن نتیجه استعلام کوتاه‌تر شد.

کندی سازمان

یکی از اصلی‌ترین محرکه‌های تغییر و تحول در ساختار سازمانی، کندی و لختی سازمان است. این روزها کلیدواژه‌هایی مانند چابکی و انعطاف‌پذیری به خوبی جای خود را در میان واژگان مورد علاقه مدیران باز کرده‌اند. چابکی و انعطاف‌پذیری لازمه‌های فعالیت در بازار امروز هستند و هیچ سازمانی در هیچ صنعتی نمی‌تواند بدون توجه به مصداق‌های خاص چابکی و انعطاف‌پذیری در صنعت خود، جایگاه رقابتی مناسبی را در اختیار داشته باشد. کندی سازمان معمولاً به دلایلی از قبیل رسمیت گرایی (Formalization) یا تمرکزگرایی (Centralization) بی‌قاعده رخ می‌دهد. اگر بخواهم تفکیکی میان این دو عامل قائل شوم، باید به این نکته اشاره کنم که وزن رسمیت گرایی در سازمان‌های بزرگ و بخش دولتی به دلیل تاکید بر بوروکراسی سازمانی و انباشت تدریجی دستورالعمل‌ها و قوانین و کدهای اخلاقی و رفتاری، و سهم و وزن تمرکزگرایی در شرکت‌های کوچک به دلیل سلطه مالک-مدیر بر فرایندهای تصمیم‌گیری بیشتر است.